對有些CIO來說，IT已經與業(yè)務完全融合；但對另一些CIO來說，IT和業(yè)務之間仍然存在一條又寬又深的鴻溝，這不但影響了CIO們的工作能力，甚至連自己的角色定位都搞不清楚。
當前，CIO所面臨的環(huán)境是，新技術眼花繚亂、IT預算緊張。在這種環(huán)境下，CIO都面臨哪些問題呢？對此，美國《CIO》雜志進行了“2008年CIO狀況調查”。調查顯示，CIO的角色差不多每天都被重新加以考慮、評估及想像。
558名調查對象都是企業(yè)的IT主管，其中一些人處境相當好——他們?yōu)楣編砹藙?chuàng)造力和新收入，也得到了相應的回報，上司賦予了他們新職責，譬如負責業(yè)務運作或客戶服務等；當然，也有些CIO過著舉步維艱的日子。
常常用來描述CIO經驗的詞匯基本上揭示不了CIO的工作性質，如今的“創(chuàng)新”、“結合”和“投資回報”這些IT術語掩蓋了作為CIO的事實，并且隱藏了IT從業(yè)人員前方面臨的障礙和機遇。
“張三，我們馬上需要進行創(chuàng)新，以實現(xiàn)IT和業(yè)務的結合。”
“好的，李四。之后，我們會為公司的利益相關者帶來積極的投資回報。”
事實上，在CIO的日常工作中沒有人這么說，這并不是你整天在做的事情。這些熱門術語似乎是在偷換概念，它試圖通過換成另一種概念來解釋。舉例說，用“創(chuàng)新”來替換“賺錢”，實際上，這種替換讓人迷糊，CIO們也沒有時間來理清頭緒。CIO們擅長考慮的是:什么是有可能的、切實可行的。
所以，還是停止空談概念，講求實際為好。否則會讓CIO們迷失方向。
上篇：停止空談 別再談“IT與業(yè)務結合”
身為CIO，他們都知道技術必須支持業(yè)務部門的流程和目標，這一點是毋庸置疑的。在“2008年CIO狀況調查”中，82%的調查對象表示，如何使IT與業(yè)務相結合是一項優(yōu)先工作。
CIO們常常擔心怎樣才能使IT與業(yè)務結合。為什么會這樣呢？根本原因在于職責定位——CIO往往把自己及IT部門想像成與眾不同的，這有可能是CIO自己造成的，也有可能是其他主管或者是企業(yè)文化造成的運作不暢。辛普勞(J.R. Simplot)食品集團年收入達42億美元，該公司信息技術副總裁兼CIO Roger Parks說：“要是其他高層主管并不認為你是他們當中的一員，通常無法改變對方的想法，你得認識到這一點。”
信合保險公司(CUNA Mutual Group)負責客戶部門的高級副總裁Rick Roy說：“IT這門學科有些地方仍有待完善。”Roy在掌管客戶部門之前，曾在2003年到2005年(當時公司資產達到152億美元)期間擔任這家金融服務公司的CIO。Roy說：“在日常工作中，我從來不談什么將客戶服務與IT結合起來；CFO也不會談將財務與IT結合起來。”
“其實，沒有任何必要來說‘結合IT和業(yè)務’，你怎么說就會影響到你怎么做。”所以，我們還是別再談什么結合了，談論得越多，就會越讓CIO顯得像外人。
別再談“創(chuàng)新”
“創(chuàng)新”一詞被頻繁使用。創(chuàng)新是指想出新的方法，確保企業(yè)盈利。創(chuàng)新并不是一項任務，而是每個CIO、每個業(yè)務領導人的工作本質。一個人是無法進行創(chuàng)新的，沒有、也不應該設立由創(chuàng)新主管領導的創(chuàng)新部門。
所有優(yōu)秀的領導人都在竭力改進工作方式，而不是竭力創(chuàng)新——正在竭力創(chuàng)新的CIO們并沒有認識到這個事實。
65%的調查對象表示，通過技術實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新不但是工作中的重要部分，還是評估CIO成功與否的重要指標。而在2007年的調查中，只有56%的調查對象如此認為。所以毫無疑問，創(chuàng)新日益成為一種理所當然的預期。CIO的業(yè)績考評表上也許會有這樣一個選項：“某人今年是否進行了創(chuàng)新？Yes或No？”
UniGroup是一家年收入為23億美元的搬運服務公司，該公司CIO兼戰(zhàn)略規(guī)劃高級副總裁Randy Poppell說：“我們都需要進行創(chuàng)新，這不僅僅是在IT方面，而應是整個公司。”一味地強調“創(chuàng)新”并不能給CIO帶來任何好處，這與上文所述的“IT與業(yè)務結合”一樣。
創(chuàng)新并不是單單圍繞IT的挑戰(zhàn)，也不是一個人或者一個部門就能完成得了的?；ㄆ旒瘓F是美國金融服務業(yè)巨擘，年收入高達1600億美元，花旗集團負責全球IT戰(zhàn)略和規(guī)劃的主管Michael Roberts說：“每個人都有責任進行創(chuàng)新。”
別再談“投資回報”
在美國嚴峻的宏觀經濟氣候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企業(yè)沒有時間來等你慢慢實現(xiàn)投資回報。CIO是要對投資回報負責的，但不能一味地追求投資回報，而是要避免做無用功。
這一點很容易做到。身為CIO，如果你所做的事情使公司、業(yè)務部門、IT項目組、IT系統(tǒng)或者應用軟件在走下坡路，那就趕緊停住吧。
下篇：講求實際 抓住閃光的機會
能力強、沉穩(wěn)、成功的CIO并不聽從什么專家的意見，也不關注什么熱門術語。能力強的CIO不關心技術與業(yè)務的結合，而是與同仁合作，并且引導、指點、勸說、聆聽、幫助同仁，與他們一起爭論及決策，并一起執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。
能力強的CIO并不關注是否創(chuàng)新，而是想方設法讓公司盈利，幫助公司減少浪費，把節(jié)省下來的費用重新投入到創(chuàng)造價值的項目上。有時候，他們會帶來前所未有的新業(yè)務。
能力強的CIO并不力求獲得投資回報，而是避免走沒有希望的道路。外人也許覺得他們有點狂，但克萊斯勒公司(年收入620億美元)CIO Jan Bertsch表示，如果IT領導人不明白這一切，就等著走人吧。
Bertsch說：“良好的執(zhí)行力是對CIO的基本要求。”
調查發(fā)現(xiàn)，持有CIO頭銜的人比過去更多，今年多達60%，2007年只有50%；CIO們的收入也水漲船高，調查對象的平均年薪為23.736萬美元，比上一年的18.524萬美元增長了28%。接受調查的CIO基本上是從IT部門一路走上來的，平均年齡為47歲，CIO(男性占86%)已管理集中的IT部門，領導188名員工，支配著5780萬美元的預算。
負責向CEO報告的CIO(41%)多于向其他職位報告的CIO。這一數(shù)據(jù)很重要，因為這種關系充分表明了CIO的成敗與否。舉例說，Slade Gorton是個私有性質的家族制海鮮批發(fā)商，該公司最近正式任命Kim Gorton擔任總裁，Bonnie Hardy是該公司的CIO，并已在CIO職位上干了7年。Hardy說，“CIO應當與其他部門的高層領導人保持密切關系，CIO要與他們討論業(yè)務戰(zhàn)略和目標，而不是經過中間多道環(huán)節(jié)來獲得對方的看法。”Hardy每個月都要與Gorton會面，“這樣讓我更能發(fā)揮作用，因為我直接領悟到高層領導的要求。”Hardy說。（待續(xù)）
