多數(shù)IT支出無法用直觀的“成本-收益框架”來分析，CIO們?yōu)榇嗣媾R著不小的壓力。即使成本已經(jīng)降低了10%、20%，甚至更多，IT預(yù)算仍然居高不下，CEO、CFO和商業(yè)部門的經(jīng)理們則一直懷疑，是否存

　　在著不必要的IT支出。該如何展示IT的價(jià)值呢？CIO們必須清楚界定哪些支出和價(jià)值是可衡量的，更應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)IT對(duì)于公司業(yè)務(wù)的最大化價(jià)值，并使這種努力更明晰可見。

　　衡量IT價(jià)值的困境

　　理想的情況下，一個(gè)公司在衡量IT資產(chǎn)時(shí)，應(yīng)像房地產(chǎn)公司評(píng)估房產(chǎn)價(jià)值時(shí)一樣，通過房屋使用率、租金收入、折舊、經(jīng)營支出等具體數(shù)據(jù)，可以很輕易地判斷一項(xiàng)特定的實(shí)物資產(chǎn)是否提供了正確的投資回報(bào)率。如果CIO們對(duì)公司所有的IT應(yīng)用也有一組相似的數(shù)據(jù)，就可能更好地認(rèn)識(shí)他們的貢獻(xiàn)。

　　多數(shù)公司只對(duì)各項(xiàng)IT資產(chǎn)的成本分別有一個(gè)大概的想法。即使少數(shù)公司對(duì)IT資產(chǎn)有了一個(gè)很好的成本會(huì)計(jì)體系，估計(jì)這些資產(chǎn)的“租金收入”也幾乎是不可能的，因?yàn)樵S多IT資產(chǎn)在物理形態(tài)上并不是各自分開的，而且可能被用于多種IT價(jià)值鏈。

　　由于內(nèi)在的衡量方面的困難，許多公司沒有系統(tǒng)性的分析IT價(jià)值的方法也就不足為奇了，IT成為成本削減的一個(gè)長期存在的目標(biāo)更是順理成章。

　　為了擺脫這種宿命，CIO們必須使公司學(xué)會(huì)用新的鏡頭來觀察IT從哪里創(chuàng)造價(jià)值以及如何創(chuàng)造價(jià)值。

　　最大化IT對(duì)兩條價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)

　　提高IT的價(jià)值，最終需要從IT價(jià)值鏈、公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈這兩條獨(dú)立的價(jià)值鏈中榨取更多的東西。從IT價(jià)值鏈中獲得的，更多是相對(duì)直觀的產(chǎn)出，我們可以通過3項(xiàng)基本的策略改善這部分結(jié)果。

　　

1、采用專業(yè)的采購技巧：包括減少購買產(chǎn)品的種類，發(fā)揮規(guī)模購買的影響力，向更少的供應(yīng)商購買，以及使用自動(dòng)拍賣工具。

2、再造IT操作流程：鞏固與簡化數(shù)據(jù)中心、幫助中心、應(yīng)用軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)以及網(wǎng)絡(luò)管理員，還可以將某些活動(dòng)外包，尤其是當(dāng)外包會(huì)帶來規(guī)模優(yōu)勢(shì)或能夠以更便宜的價(jià)格獲得特別的資源時(shí)。

3、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)列表，最優(yōu)化公司的IT組織的產(chǎn)品與服務(wù)方案。

即使一家公司最大化了IT價(jià)值鏈的產(chǎn)出，如果IT服務(wù)沒有與公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的其他因素如建筑、設(shè)備、人員、直接及間接材料等有效地組合，那么仍然不能完全實(shí)現(xiàn)潛在的IT對(duì)公司的全部價(jià)值。公司商業(yè)架構(gòu)的業(yè)務(wù)與IT兩個(gè)組成部分往往被錯(cuò)誤配置，從而未能建立一個(gè)互相加強(qiáng)，創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)體系。公司可以采用如下補(bǔ)救措施：

不要浪費(fèi)時(shí)間計(jì)算一大塊業(yè)務(wù)上(例如，整個(gè)企業(yè)或業(yè)務(wù)部門)的IT支出所得的回報(bào)。需要重點(diǎn)關(guān)注的是在關(guān)鍵領(lǐng)域正確地構(gòu)建業(yè)務(wù)架構(gòu)。

開發(fā)全面的業(yè)務(wù)流程衡量指標(biāo)，定期進(jìn)行衡量，而不是把注意力集中在每一項(xiàng)組成因素帶來的單個(gè)價(jià)值增加。

如果業(yè)務(wù)指標(biāo)在重要領(lǐng)域表現(xiàn)出令人失望的結(jié)果，應(yīng)該去診斷業(yè)務(wù)架構(gòu)中存在的問題，提出改進(jìn)的建議。

汽車設(shè)計(jì)師衡量每一個(gè)部分來判斷它滿足客戶需求的價(jià)值是否抵得上將這部分放到汽車上增加的成本。同樣的方法也適用于公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的IT與非IT方面，各種不同的設(shè)計(jì)都應(yīng)被考慮。

CIO的正確策略

擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)地位的CIO們應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，確定IT的價(jià)值在IT本身和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中都被最大化了。具體地，他們應(yīng)該采用如下策略：

在IT價(jià)值鏈中使用價(jià)值工程技術(shù)，降低IT服務(wù)的單位成本，盡可能地推動(dòng)通用性。

建立IT單位成本參考指標(biāo)，并與相關(guān)的最優(yōu)實(shí)踐公司進(jìn)行對(duì)比。

與公司領(lǐng)導(dǎo)密切合作，不斷優(yōu)化IT組織的產(chǎn)品和服務(wù)方案，判斷恰當(dāng)?shù)撵`活性水平。

向高級(jí)管理層展示IT作為一個(gè)全面的業(yè)務(wù)架構(gòu)的一部分，正在創(chuàng)造著價(jià)值。

幫助公司為新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，包括IT項(xiàng)目開發(fā)作嚴(yán)格的案例規(guī)劃。

綜合考慮IT、流程變化、角色、技術(shù)、外包以及其他因素，為新的業(yè)務(wù)架構(gòu)考慮多種設(shè)計(jì)方案，并選擇最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。

與高級(jí)管理層合作，將價(jià)值工程技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)架構(gòu)。