CIO要練啥內功
不懂技術，做不了好CIO；帶不好班子，同樣做不了好CIO。
劉小兵認為，要當好一個CIO，首先要在幾方面練好內功。在他看來，不懂技術，當不好CIO；帶不好信息部門的班子，當不好CIO；跟領導溝通不好，也當不好CIO。
“CIO如果不懂技術，根本不可能把信息化搞好，因為這樣就沒有辦法選擇供應商，也不懂信息化應該怎么做，更不能讓手下人信服?！眲⑿”鴱娬{，做CIO的人可以沒有技術背景，可以是業(yè)務出身，但是不能不學技術。否則，這就像財務主管不懂財務一樣可笑。
還有一項要練好的內功就是要帶好信息部門的班子?，F在各個企業(yè)信息部門人員流動大是眾所周知的事情，但雙匯集團的信息部門相比之下要穩(wěn)定得多。劉小兵說：“信息部門沒有足夠高的薪水，當然留不住人；CIO如果有了功勞自己拿，有了責任就往員工身上推，自然也留不住人。CIO要能為員工著想，而且在技術、管理方面也要有兩把刷子，關鍵時刻能起到作用，不會犯昏。”
劉小兵主張，信息化部門人不用多，關鍵人物都齊了就好?！耙粋€企業(yè)的信息化部門需要有網絡管理員、數據庫管理員、系統管理員和若干個懂財務的實施人員，此外，還需要有幾個既懂技術又有很強溝通能力的實施人員，這就夠了。”
按照劉小兵的規(guī)劃，網絡管理員管網絡，數據庫管理員管數據庫，系統管理員管系統運行。需要懂財務的實施人員，是因為企業(yè)中無論哪一部分的信息化項目都必然要涉及大量財務信息和知識，沒有懂財務的實施人員，信息化管理和建設寸步難行。
需要既懂技術又具備很強溝通能力的實施人員，是因為信息化建設其實是一個要與多方面進行溝通的工作。信息部門的實施人員既要與軟件公司的合作伙伴溝通，也要與企業(yè)里業(yè)務部門的領導和員工溝通。一個優(yōu)秀的信息化實施人員需要把公司的業(yè)務解釋成技術需求，并告訴軟件公司的技術人員；還需要把系統的技術需求和能力轉變成通俗易懂的語言，并告訴業(yè)務部門的領導和員工。劉小兵說：“有了這樣的優(yōu)秀信息化實施人員，信息化的建設和管理就會事半功倍?！?/p>
低調做CIO，高調做CEO，劉小兵很好地平衡了這兩個角色，也為其他CIO規(guī)劃自己的職業(yè)生涯提供了一個有點另類但不乏借鑒之處的經驗。
做CIO要低調
做CIO要低調，做CEO要高調，劉小兵把兩種角色分得很清楚。
2000年，劉小兵被雙匯集團董事長萬隆從加拿大請回國。在成為雙匯集團CIO的同時，他也成為雙匯集團與他個人合資的雙匯軟件的CEO。從2000年到2007年，雙匯集團的信息化從無到有，雙匯軟件由小變大，劉小兵在兩個崗位上都干得很出色。他的秘訣是什么？
劉小兵在雙匯集團待了快七年，在集團大會上只做過一次報告。
“做CIO，最重要的是要多做事，做完事再說話?！眲⑿”勂鹱约涸陔p匯集團做CIO的經歷時，首先說了這么一句話。
據他介紹，他來雙匯集團快七年，在集團大會上只做過一次報告，在微軟代表來雙匯集團參觀的時候進行了一番英文講解，除此之外，他都是埋頭干活不說話。“結果人家都說劉小兵做人低調，只會做事不會說話。其實我話多得很，只是在雙匯集團說得不多而已?！眲⑿”χf。
在劉小兵到雙匯之前，雙匯集團曾經嘗試上過好幾個軟件廠商的信息化系統，但是都因為效果不佳而放棄了。最后，雙匯集團老總在加拿大考察的時候，找到了給當地一個畜牧企業(yè)做信息化的劉小兵，并把他請回國。
可那時到了雙匯之后，一看信息部的機房，劉小兵感到現狀與自己的想象有很大差距。據他說，當時雙匯集團的機房很落后，機器都是兼容機，連空調都沒有，散熱都是開著大風扇往里吹。“沒辦法，集團領導看不出信息化的價值，既便年年打報告要撥款也是白搭?！?/p>
劉小兵二話沒說，用兩年時間領導雙匯軟件開發(fā)出一套適合雙匯集團應用需求的信息系統，比如雙匯連鎖配送管理系統。在該系統實施成功后，雙匯的配送中心僅需4個人就可以負責配送300家連鎖店?！艾F在雙匯完全可以實現在生豬收購過程中準確監(jiān)控豬肉質量和重量。從生豬收購到生鮮肉銷售的整個過程進行計算機全程監(jiān)控的承諾，確保了雙匯肉品的質量?！眲⑿”f。
這只是雙匯信息化收到的一個成效，信息化給雙匯集團帶來的效益很快體現出來。
董事長萬隆在2003年發(fā)現，集團的總體銷售額增長了，而整體成本下降了2.2億元。這正是供應鏈管理等信息系統帶來的效果。此時，劉小兵才大著膽子要求萬隆給信息部門撥上百萬元的專用款。由于信息部門充分發(fā)揮作用，萬隆一下子撥款1000萬元，把機房改造成為現代化機房。
現在，雙匯集團的信息部門只有十多個人，總部只有一個機房管理著雙匯在全國各地的分公司、連鎖店、屠宰場……大部分的信息化工作都外包給了雙匯軟件。劉小兵說：“剛開始的兩三年，我忙得團團轉，既要帶班子，又要開發(fā)系統，還要搞培訓?，F在一切走上正軌，雙匯集團的人有什么系統需求，只須直接找雙匯軟件幫著解決，我這個CIO是徹底低調了?！?/p>
做CEO要高調
CIO要少說，可CEO非說不可。雙匯集團的人以為劉小兵不會說，其實他蠻能說的。
很多人都搞不清楚劉小兵的身份是什么，有人認為他是雙匯集團的CIO，有人認為他是雙匯軟件的CEO，還有些人認為他是從雙匯集團CIO的位置上高升了，成了雙匯軟件的CEO?！捌鋵嵾@些說法都不對?！眲⑿”f：“我是同時當雙匯軟件的CEO和雙匯集團的CIO，雙匯軟件的成立就是為了做雙匯集團的信息化?！?/p>
現在，雙匯軟件已經成為雙匯集團、蒙牛集團、小肥羊集團、時代光華等一批大型集團企業(yè)的信息化合作伙伴，這些企業(yè)已經基本上將自己的信息化工作外包給了雙匯軟件。
劉小兵在雙匯集團里話不多，但是代表雙匯軟件對外宣傳的時候常?？谌魬液印Ｋ麑Υ笮图瘓F企業(yè)應該選擇怎樣的信息化模式、大型集團企業(yè)應該怎么選擇長期合作伙伴等問題都有自己的看法。“雙匯的例子讓我明白，大型集團企業(yè)不僅跨區(qū)域經營，還跨行業(yè)經營，無論什么樣的軟件產品都不能滿足他們的需求，只有大型的定制軟件才有可能滿足。雙匯的軟件賣得貴，因為雙匯的軟件是專門為這種超大型的集團型企業(yè)定制的，而且現在我們成為長期的合作伙伴。蒙牛的CIO就是從雙匯軟件出去的，每年雙匯軟件靠來自幾家大客戶的年服務費就過得很好。”劉小兵說。
