CIO INSIGHT（以下簡稱CIO I）：在討論信息化績效評價之前，各位能否先談一下評價一個信息化項目成功還是失敗的標準是什么？

　　趙衛(wèi)東：在企業(yè)投入一定的資源后有沒有如期且有效地實現(xiàn)預期目標，這是衡量信息化項目成敗的根本依據(jù)。我認為具體可以從這樣幾個方面去衡量：

　　首先，從信息化項目管理本身而言，關鍵的評價要素應該是時間、成本和質量。信息化項目需要巨額的投入，無論是資金還是人力，因此它的實施風險比較大。判斷信息化項目是否成功最直觀的方法是在預定的時間內，看它能不能如期投入使用。信息化項目實施過程中會出現(xiàn)一些不可預期的難題，導致項目延誤，而許多信息化項目也正是因為無限延期而擱淺。其次，信息化項目的支出能否有效控制在預算范圍內，也是很重要的。如果一個項目的耗費超出企業(yè)承受的范圍，那么也很難成功。根據(jù)美國Hackett公司的一項調查發(fā)現(xiàn)，只有37%的信息化項目在計劃時間內完成，僅有42%的信息化項目在預算內完成。在保證時間、成本的前提下，信息化項目的質量尤為重要，這是評價信息化成功與否的核心內容。

　　其次，針對信息化項目的效益而言，要看信息化項目能否從本質上幫助企業(yè)提高盈利能力和競爭力。這與信息化的具體目標有關，信息化項目所能帶來的優(yōu)勢除了代替手工勞動、降低人工成本外，功用也有所不同，如合理配置企業(yè)資源、提升業(yè)務運作效率、降低庫存、增強企業(yè)預測能力、輔助管理決策等。各項信息化項目在實施后能否真正發(fā)揮預期的效用，是信息化判斷成敗最重要的標準。

　　聞博：如果僅從項目層面看，標準其實很簡單，就是系統(tǒng)的功能能否得到最大化的發(fā)揮；項目要得到企業(yè)中不同層面人員的認可，上至企業(yè)的最高領導者，下至企業(yè)的核心管理團隊，乃至企業(yè)中的絕大部分員工；信息化醒目地取代了傳統(tǒng)的手工模式，大家確確實實把系統(tǒng)當成一種工具，融入到具體實際的業(yè)務中，并從中感受到對自身工作所帶來的幫助，如效率、流程、協(xié)作、經(jīng)營、決策等方面。

　　笪開源：任何一個信息化項目在立項的時候都確立了目標，而是否達到項目的目標應該是項目成功和失敗的標準。

　　我們企業(yè)在導入信息化項目的時候，一般都會進行項目規(guī)劃，在規(guī)劃設計的時候，對項目的目標會進行明確的描述。一般項目目標分為兩個方面：一部分是IT技術指標，比如軟硬件要達到的技術標準，以及相關系統(tǒng)穩(wěn)定性要求及參數(shù)等；另一部分則是效益型指標。企業(yè)做IT項目必須服務于經(jīng)營管理，必須能夠實現(xiàn)或推進相關的經(jīng)濟效益。比如說能夠提高資金周轉率、減少在制品損失等。一個項目的實施過程中，我們會針對上述這些目標，不斷地進行評估和盤點。如果說IT技術方面都沒有實現(xiàn)這些指標，那么這個IT項目肯定是失敗的。有些IT項目，雖然技術上順利實施了，但是投入使用后，效果不佳，沒有實現(xiàn)相應的經(jīng)濟效益，甚至是成了擺設，我們最后的評估也會認為這樣的信息化項目投資其實是失敗的。

　　CIO：如果一個信息化項目是成功的，就應該能體現(xiàn)績效，各位覺得信息化的績效應該怎樣去體現(xiàn)呢？

　　笪開源：我們在規(guī)劃項目的時候，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的要求，會對項目的周期、投入等進行預算。如果項目的執(zhí)行在預算控制內，一般來講績效是正常的。在項目規(guī)劃的同時，經(jīng)營管理等業(yè)務部分也會提出相應的指標，要求在項目實施完畢時，相應的指標應該達到什么狀態(tài)；正常投入使用后3個月、一年以及以后每年，我們都會對相應的經(jīng)營管理指標進行評估，并與往年數(shù)據(jù)進行比較，看看是否因為信息化手段投入使用后，企業(yè)的經(jīng)營趨勢發(fā)生改變。如果改變達到預期，則績效就是正常的。

　　因此，我覺得企業(yè)信息化的績效應該從對經(jīng)營管理業(yè)務的支撐中體現(xiàn)出來。

　　聞博：一般來說，談起信息化項目的績效評價，很難用準確和量化的指標來體現(xiàn)，即使能夠制定具體的量化財務指標，但要獲取指標實際數(shù)值，且這些數(shù)值的來源是有憑有據(jù)的，的確是件困難的事情。我們會用通常所說的間接經(jīng)濟效益去衡量信息化的績效。

　　但是，談信息化績效，還有一個方法是項目開始之前就明確考核辦法或目標，這種方法可以使信息化項目技術導向和為了信息化而信息化的傾向弱一些。

　　趙衛(wèi)東：信息化項目績效的表現(xiàn)是多方面的。首先，在財務上，對于一個企業(yè)的高層管理者來說，可能更注重的是項目的投入產(chǎn)出比。如雅戈爾集團的量身定制系統(tǒng)，從2003年開始，雅戈爾利用該系統(tǒng)在全國推廣量身定制業(yè)務，為客戶提供各種面料、顏色和款式的個性化服裝。顧客的定制信息進入了智能的排料系統(tǒng)，只須一兩分鐘便可以完成設計、排料，然后通過自動裁衣機完成下料，系統(tǒng)會根據(jù)相同工藝合并批量，進入生產(chǎn)線加工。該系統(tǒng)實現(xiàn)了零庫存生產(chǎn)，給雅戈爾帶來了很好的經(jīng)濟效益，據(jù)統(tǒng)計僅2003年就為集團新增加兩億元的收入，而且這個數(shù)字還在逐年增長中。

　　其次，為非財務指標上的體現(xiàn)。信息化項目的績效還有許多其他深層次、內化的、間接的影響，如采用先進的管理思想、提高信息處理能力、加快信息、知識在企業(yè)中的共享、梳理企業(yè)的流程、增強顧客的滿意度等，就很難直接在利潤中計算。此外，信息化項目的績效也可能過一段時間才能體現(xiàn)出來。

　　CIO：從我們的采訪來看，國內真正去嘗試對信息化做績效評價的企業(yè)還是很少的，各位覺得原因是什么呢？

　　趙衛(wèi)東：信息化項目一般能計算投入，卻很難確定回報，因為信息化項目的績效有顯性和隱性雙重特性。一些項目之間存在或多或少的聯(lián)系，某個具體的信息化項目對企業(yè)的整體貢獻，很難將其分割進行量化。信息化項目的間接作用與效益也是一個評價的難點。此外，信息化項目帶來的長期影響也無法準確計算。這些難點的存在往往讓企業(yè)面對信息化績效評價時心有余而力不足。

　　聞博：信息化評價的難點在于制定客觀公正的績效評價體系，并在此基礎上采集到合理的數(shù)據(jù)。在任何一個信息化項目中，IT和業(yè)務的工作時常是交織在一起的。但是，項目做砸了，責任肯定是全都推到IT部門；項目成功了，績效肯定是歸在業(yè)務部門，因此在很大程度上很難對信息化項目的績效評價界定得清清楚楚。