對各種置疑和挑戰(zhàn)，CIO要在6個月內(nèi)讓IT部門脫胎換骨，又要立足公司的日常業(yè)務打造更加務實的IT職能。這個過程是痛苦的：調整IT員工的工作崗位，揭露IT的弊病，讓IT的人搬到總部辦公樓去工作。如今距離美國豐田汽車銷售公司（Toyota Motor Sales， TMS）的IT改革僅一年多，但IT部門已經(jīng)開始和業(yè)務部門肩并肩地站在一起，共同計劃并實施IT項目。沒變的是，巴巴拉·庫珀（Barbra Cooper）依然是TMS的CIO。
IT與業(yè)務不相往來
在位于加州托蘭斯市的TMS總部，一塊整齊的環(huán)形草坪兩側分別樹立著公司IT部門的大樓和總部辦公大樓，盡管中間只有一條涓涓小溪，但是許多年來，這兩個樓卻不相往來。
在總部負責人眼中，那些深黑色的窗戶是IT神秘莫測的象征。那個時候，這些業(yè)務部門的負責人從來得不到IT部門的反饋，也搞不清楚他們把錢都花到哪里去了?！肮驹贗T上花了大筆的錢，卻常常付之東流，對此大家非常不滿?！币晃桓笨偛没貞浾f。而與此同時，在那些深黑的玻璃背后，6個企業(yè)級的大項目讓庫珀和她的IT團隊陷入水深火熱之中。所謂的6大項目是指豐田經(jīng)銷商的新外聯(lián)網(wǎng)、仁科ERP以及其他4個分別用于訂單管理、零部件預測、保修和財務文件管理的新系統(tǒng)。就在IT團隊感覺四面楚歌之時，他們又錯誤地保持沉默，以至于業(yè)務部門的負責人無法了解他們在忙什么，開銷多大。
IT部門內(nèi)部也是問題重重。1996年底庫珀剛剛加入TMS時，受到了不冷不熱的待遇。在這個“論資排輩”的地方，她不過是個外人，即使那些效力公司5年的員工也只能說自己是“新人”。
更關鍵的是IT部門的孤立和落后讓庫珀感到吃驚。業(yè)務部門都是自行購買自己需要的IT系統(tǒng)，理由是公司IT部門提供不了，也沒有網(wǎng)管，連最基本的IT應用軟件如商務關系管理和財務管理都沒有?？膳碌氖?，IT部門與業(yè)務部門負責人面對面交談的時間也少得可憐，而且多是IT部門以“領命”的身份出現(xiàn)，而不是“共同探討解決方案”的合作伙伴的身份。
說庫珀的景況是四面楚歌一點都不為過，2002年底她終于意識到IT部門需要一些大刀闊斧的改革，否則別想重新贏得公司上下的尊敬，更別想保住自己的烏紗帽。于是，她和TMS的首席執(zhí)行官進行了一次談話，并提到大幅度削減IT部門的經(jīng)費已經(jīng)阻礙她進一步開展工作。要知道，庫珀在IT圈打拼了30年，已經(jīng)留下了“收拾其他CIO留下的爛攤子”的聲名。而如今，她卻要好好審視一下自己，對自己進行一番“修理”。2003年的夏天，那是她著手行動的時候。
美麗的愿景
2002年底，庫珀從外部聘請了一個咨詢公司，對TMS的20位高層負責人進行訪談，希望藉此了解他們對IT部門的真實看法。盡管調查結果并沒有為IT部門該如何協(xié)同商業(yè)目標提供所有的答案，但是卻讓庫珀看到了高層負責人們關注的熱點。
2003年，庫珀用了好幾個星期規(guī)劃新IT部門的愿景，她制定了一個戰(zhàn)略，計劃建立一個分權且透明的IT機構，將把所有的精力都放在重要的業(yè)務部門上。
庫珀做的第一件事就是成立了豐田價值行動項目組，由8名員工組成，負責將她規(guī)劃的愿景轉化為具體的行動。根據(jù)對經(jīng)理層調查的結果以及庫珀親自帶隊，項目組最終確定了18項舉措，包括增加員工培訓和個人發(fā)展、縮減成本、改進程序、提高IT部門效率，實施衡量計劃。每一項舉措都配備項目主管和工作組，還要有一個機制來檢驗其成功與否。
其中，“改進IT對業(yè)務的協(xié)同”是意義最為重大的舉措，其中心任務就是要改進CIO結構，要有新的角色、新的匯報體系和新的責任。作為重組的一部分，庫珀將數(shù)據(jù)大樓中的要員安排到對面總部樓里各個部門，作為部門信息官（divisional information officers ，DIOs）。DIO負責IT戰(zhàn)略、發(fā)展和服務，同時參與由公司其它部門負責人領導的管理委員會。DIO的目標就是與管理層建立起溝通。
DIO不是孤立的，負責業(yè)務的經(jīng)理和IT部門的協(xié)調經(jīng)理會配合他們的工作。庫珀說：“我始終認為IT應該集中管理，但我們同樣有責任將IT人員分派到各個部門，更多地關注各部門的實際情況，否則我們的愿景將會失去生命力?！?/p>
為了進一步加強IT部門與業(yè)務部門的聯(lián)系，庫珀特許IT項目指導委員會來批準所有重大IT項目。該委員會包括庫珀、庫珀的老板在內(nèi)的多位副總裁。庫珀希望透明制度，原來IT部門在項目上承擔的監(jiān)管責任，轉由業(yè)務部門承擔。
委員會現(xiàn)在將所有項目的資金都控制在一個現(xiàn)金庫里，一個項目只有實現(xiàn)了現(xiàn)階段的目標，才能夠獲得下一階段的資金。這樣一來，哪部分資金用到什么地方，公司里的每一個人都能一目了然（過去辦不到），現(xiàn)金庫管理員可以將未用的資金撤銷，而其他項目可以申請這筆錢。IT項目無底洞的現(xiàn)象已經(jīng)消失，項目預算都在有條不紊的控制之中。
留一點發(fā)泄的空間
改變會讓人不安，尤其是重組一個400人的部門。庫珀在6個月內(nèi)調整了200人的工作，其間沒有一個人辭職或者被辭退。有些人承擔起新的責任，有些人的責任范圍擴大了，還有的人被安排在新的崗位。庫珀說，一些中高層職員對自己的新角色感到不快，好在她已經(jīng)在公司內(nèi)營造一種積極面對“變化”的氛圍。
“我試圖讓他們把心中的不快說出來，哪怕是又踢又喊，”庫珀說?！暗腋嬖V他們，除非你真正想通‘變化’的意義，否則你很難把工作做好?！?/p>
同樣的，IT部門的高管也召集了一次會議宣布機構重組，并解答大家的疑問。在那次會議以及后來的月度員工會中，員工們紛紛說出了自己的顧慮。
“在任何重大的變革中，讓人們產(chǎn)生顧慮的總是那些未知的事物。而效力IT部門多年的員工更是如此。” 一位經(jīng)理說?！叭藗兿肓私飧?，想知道對他們會受到什么影響，新崗位的細節(jié)，或者現(xiàn)有崗位會如何變化?！彼J為，讓所有的IT部門員工從一開始就參與新機構的組建和運行，這是驅散疑云的關鍵。的確，大多數(shù)IT部門員工對豐田價值行動項目都起到了推動作用，并不是只有幾個人聚在角落里弄出的一個新的組織機構圖。
據(jù)庫珀說，如今的組織結構與1996年她剛接手時相比幾乎面目全非。然而這里的人員流動率非常低。一個關鍵的因素就是將IT部門的員工和公司其他部門的員工輪流派遣到對方實地工作。
誰動了我的奶酪？
并不是每個人都敞開雙臂歡迎IT部門重組。
一開始，很多業(yè)務部門的經(jīng)理并不希望加入新的項目批準程序，因為這樣一來，他們就不得不通過委員會才能獲得資金。他們偏偏要走旁門左道，而一旦某個項目遇到麻煩，那些經(jīng)理就會抱頭鼠竄。沒有一個經(jīng)理愿意承擔IT項目的責任，這種局面大概持續(xù)了6個月。隨后，庫珀要求每一個IT項目都必須指派一名業(yè)務部門經(jīng)理或副總裁負責。如今，如果某個項目沒有明確的經(jīng)理負責，就別想得到委員會的批準。
現(xiàn)在游戲規(guī)則面前人人平等了，IT部門不再需要頗費口舌地讓人買賬了。大家的目光都集中在業(yè)務部門的負責人身上，IT部門的經(jīng)理雖然坐在那兒，但根本沒人注意。委員會的成員只顧著“盤問”負責人們是否支持某個項目，是否認同項目的商業(yè)利益。
現(xiàn)在，公司總部大樓里還多了很多“IT迷”，這主要是因為新的衡量體制。其中有一個衡量標準是所有負責人再明白不過的了，即每輛豐田車的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在他們已經(jīng)知道每輛車的IT成本是多少，而每個部門的主管也了解自己部門的IT成本是多少。讓TMS董事會尤其滿意的是：2004年，IT為公司省下了16%的IT項目成本，這就意味著數(shù)百萬美元。據(jù)庫珀說，日本母公司對她的重組模型非常感興趣，希望借鑒她的模型對母公司做一些改進。
