潘銀生：趁熱打鐵做標(biāo)桿 

　　中廣核集團(tuán)CIO潘銀生： 作為一個(gè)央企的CIO，我 認(rèn)為，歸根結(jié)底,做事就是做人。

　　目前，中國(guó)廣東核電集團(tuán)首要戰(zhàn)略目標(biāo)是大力發(fā)展以核電為主的清潔能源，并充分利用信息化提升生產(chǎn)能力。中廣核集團(tuán)上馬ERP，資金和資源方面的投入不是主要問(wèn)題，但其實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)卻令決策層舉棋不定，為此進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的論證。將中廣核集團(tuán)的ERP項(xiàng)目做成國(guó)際核電界信息化建設(shè)的標(biāo)桿、國(guó)資委中央企業(yè)信息化的典范，是2006年11月潘銀生上任集團(tuán)CIO時(shí)立下的軍令狀。 

　　先做BPR 再上ERP 

　　跨公司、跨部門(mén)的平臺(tái)項(xiàng)目都會(huì)影響業(yè)務(wù)部門(mén)的日常工作和流程，說(shuō)服和協(xié)調(diào)各公司業(yè)務(wù)部門(mén)共同梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流、推進(jìn)項(xiàng)目全面進(jìn)展是整個(gè)項(xiàng)目的難點(diǎn)，也是潘銀生2007年BPR項(xiàng)目的重點(diǎn)。與其他企業(yè)首先從財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線(xiàn)不同，這次中廣核集團(tuán)直接從主營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)入手，與顧問(wèn)公司合作從2007年5月到11月對(duì)全集團(tuán)的共用技術(shù)、核電設(shè)計(jì)、工程建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及集團(tuán)戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)考核、人力資源和信息化六大管控流程進(jìn)行了全面梳理，確立了整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體框架，梳理并優(yōu)化設(shè)計(jì)了這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的四級(jí)流程達(dá)1600多個(gè)，形成了相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)模板。 

　　例如，在業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的銜接上，由于業(yè)務(wù)部門(mén)是企業(yè)的收入和利潤(rùn)的來(lái)源，非常強(qiáng)勢(shì)，不愿意將生產(chǎn)的數(shù)據(jù)和流程操作的黑匣子暴露給財(cái)務(wù)這個(gè)“賬房先生”。為此，項(xiàng)目組需要多次將各公司的業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)、人力資源人員組織在一起研討，做成標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)模板，將預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銜接，將財(cái)務(wù)探頭安插到業(yè)務(wù)流程過(guò)程中，在業(yè)務(wù)流程中設(shè)計(jì)生成財(cái)務(wù)成本的環(huán)節(jié)，不需要業(yè)務(wù)部門(mén)事后再報(bào)。 

　　潘銀生表示，事先把業(yè)務(wù)流程抓得深一點(diǎn)，吃得透一點(diǎn)，就會(huì)盡量降低系統(tǒng)上線(xiàn)之后發(fā)生業(yè)務(wù)與IT打架、系統(tǒng)需要再返工的幾率。2008年,中廣核集團(tuán)將趁熱打鐵上馬 ERP。 

　　人是主角 

　　搞ERP最難的不是技術(shù)方案，而是讓各公司和部門(mén)認(rèn)可，做通“人”的問(wèn)題，讓各公司各部門(mén)意識(shí)到不是他們來(lái)配合做項(xiàng)目，而這是他們自己的事情，得自己參與，是IT部門(mén)在配合他們。 

　　CIO這個(gè)職位平臺(tái)以及中廣核集團(tuán)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的重視是潘銀生工作能夠順利展開(kāi)的重要保障。在項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上，集團(tuán)一把手親自參與，并提出各成員公司老總不只是要配合而是要參與項(xiàng)目建設(shè)。這樣項(xiàng)目就有了尚方寶劍。在組建項(xiàng)目部時(shí)，潘銀生挑選了各公司懂業(yè)務(wù)的中層干部作為此項(xiàng)目與各公司的聯(lián)絡(luò)人，溝通項(xiàng)目推進(jìn)情況。而同時(shí)，各公司也都組建了由業(yè)務(wù)人員組成的公司ERP流程小組，推進(jìn)落實(shí)和本公司相關(guān)的項(xiàng)目。這時(shí)，業(yè)務(wù)和管理人員成了主角，IT成了配角。 

　　潘銀生坦言，做事歸根結(jié)底是做人。作為CIO，做事的過(guò)程中做通人的問(wèn)題，就能發(fā)揮價(jià)值，做成標(biāo)桿。 

　　劉宇光：把“冷板凳”坐穿 

　　竇彥莉 

　　即使沒(méi)有信息技術(shù)，神華依然有賺不完的錢(qián)。這并非妄語(yǔ)。作為中國(guó)最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，神華集團(tuán)占據(jù)著中國(guó)最大的煤炭資源優(yōu)勢(shì)。這也決定了自從信息技術(shù)在神華集團(tuán)立足的那天起，似乎就有點(diǎn)底氣不足。如何改變信息中心被邊緣化的境地？如何尋找IT和業(yè)務(wù)之間的最佳融合點(diǎn)？如何使神華集團(tuán)從硬信息化階段順利邁入軟信息化？一系列問(wèn)題擺在信息中心主任劉宇光面前。 

　　倒數(shù)第二的邊緣部門(mén) 

　　神華集團(tuán)的11個(gè)平級(jí)部門(mén)按重要性來(lái)劃分，信息中心排在第十位，僅僅比行政后勤部門(mén)強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)！本該是核心部門(mén)的信息中心卻被邊緣化，原因何在？ 

　　“如果你只是站在系統(tǒng)鋪設(shè)維護(hù)的角度去看待信息化，那么信息中心永遠(yuǎn)邁不出維修工的門(mén)檻?！眲⒂罟庹f(shuō)，神華集團(tuán)目前已經(jīng)度過(guò)硬信息化階段—一些基礎(chǔ)的IT設(shè)施已經(jīng)鋪設(shè)完備，系統(tǒng)能夠有效支持生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；下一步需要集中力量建設(shè)神華集團(tuán)的軟信息化。所謂軟信息化，就是管理信息化，通過(guò)信息技術(shù)提升管理水平，把IT為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值真實(shí)地展現(xiàn)在大家面前。正是在硬信息化階段，信息中心成為一個(gè)巨大的成本中心。IT基礎(chǔ)設(shè)施的巨大投入，給所有人的感覺(jué)就是信息中心只是一個(gè)花錢(qián)的部門(mén)。 

　　不掌握人財(cái)物產(chǎn)供銷(xiāo)，只是一個(gè)花錢(qián)的部門(mén)，誰(shuí)會(huì)把你放在眼里？劉宇光的反問(wèn)道出了信息中心被邊緣化的現(xiàn)實(shí)。參加了2007年年底在珠海舉辦的央企CIO年會(huì)之后，劉宇光對(duì)今年新設(shè)立CIO職位的三家央企記憶猶新。他深信，設(shè)立CIO這個(gè)職位是大勢(shì)所趨，但是現(xiàn)在還有“二萬(wàn)五千里長(zhǎng)征”等著他。在他看來(lái)，CIO這個(gè)職位目前之所以由其他副總兼職，主要原因在于，信息技術(shù)本身屬于一個(gè)高深領(lǐng)域，沒(méi)有一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)很難勝任這個(gè)職位，這是一塊硬磚頭；另一方面，由于信息部門(mén)現(xiàn)在擺脫不了成本中心的尷尬地位，這又是一個(gè)冷職位。IT投入的回報(bào)率不能在短時(shí)間就能見(jiàn)到效益，誰(shuí)愿意來(lái)專(zhuān)職揀這塊又冷又硬的磚頭呢？ 

　　一年前，神華集團(tuán)響應(yīng)國(guó)資委的號(hào)召，雖然沒(méi)有設(shè)立CIO這一職位，但是也組建了一個(gè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組。信息中心作為這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)神華集團(tuán)信息化的日常工作。顯然，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組依然沒(méi)能改變信息中心被邊緣化的地位。 

　　陽(yáng)光、雨露和土壤 

　　雖然被邊緣化，但是毫無(wú)疑問(wèn)，劉宇光帶領(lǐng)著信息中心支持著一個(gè)龐大的煤炭帝國(guó)。神華集團(tuán)以能源為主業(yè)，集煤礦、電廠(chǎng)、鐵路、港口、航運(yùn)為一體。要建設(shè)好神華集團(tuán)的軟信息化，需要陽(yáng)光、雨露和土壤，這三者缺一不可。陽(yáng)光就是一把手的支持，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)在人財(cái)物上的支持，信息化肯定是一個(gè)空口號(hào)；雨露是各業(yè)務(wù)部門(mén)的配合，沒(méi)有他們的擁護(hù)，再好的信息化規(guī)劃也無(wú)法推行；土壤則是要形成全員信息化的好氛圍，要讓集團(tuán)所有員工認(rèn)識(shí)到，信息化不只是信息部門(mén)自己的事情，而是所有人的事情。百億家產(chǎn)的神華集團(tuán)，在建設(shè)好軟信息化的征途中，陽(yáng)光、雨露和土壤，三者都需要加強(qiáng)。 

　　何時(shí)坐穿“冷板凳” 

　　縱然現(xiàn)實(shí)中的神華信息化外在環(huán)境算不上好，但是劉宇光更多的是從自身來(lái)找原因：“不能老抱怨一把手不支持、員工不買(mǎi)賬，信息中心需要思考的是怎么來(lái)主動(dòng)尋找上升的空間，積極尋找信息技術(shù)和業(yè)務(wù)的最佳融合點(diǎn)，把信息技術(shù)所融聚的管理思想和價(jià)值真實(shí)呈現(xiàn)給別人，得到別人的認(rèn)同?！?nbsp;

　　對(duì)于神華集團(tuán)來(lái)說(shuō)，IT只是手段，不是火車(chē)頭，單純的IT帶不動(dòng)工業(yè)化，而是要看IT如何與業(yè)務(wù)融合。神華將信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)集中應(yīng)用到煤礦生產(chǎn)系統(tǒng)中，建成了覆蓋礦井、洗選廠(chǎng)、裝車(chē)站等全部生產(chǎn)單元且具有國(guó)際領(lǐng)先水平的特大型礦井群綜合自動(dòng)化系統(tǒng)，推進(jìn)了煤礦企業(yè)的信息化進(jìn)程，提高了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。 

　　信息化是有條件的，是在工業(yè)化、集約化的生產(chǎn)方式基礎(chǔ)條件上才能進(jìn)行的。如果采煤沒(méi)有實(shí)現(xiàn)機(jī)械化，而是人海戰(zhàn)術(shù)，用鎬刨煤，那么信息化也沒(méi)有用武之地。在機(jī)械裝備前提下，信息化才能真正服務(wù)于主要業(yè)務(wù)。神華集團(tuán)信息化建設(shè)的原則是統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施、效益優(yōu)先、務(wù)求實(shí)效，在這一原則的指導(dǎo)下，將信息化引入到企業(yè)的生產(chǎn)、控制、經(jīng)營(yíng)、管理、決策等各個(gè)環(huán)節(jié)中，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

　　當(dāng)信息化在未來(lái)真的成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)衡量指標(biāo)的時(shí)候，就是劉宇光坐穿信息中心主任這個(gè)冷板凳的那一天。

　　神華集團(tuán)信息中心主任劉宇光：如果不能把信息技術(shù)的價(jià)值通過(guò)效益展示出來(lái)，那么信息中心主任永遠(yuǎn)不能上升為CIO。