又到年終歲首了，每逢此時，多數(shù)企業(yè)領導班子、管理機制、經(jīng)營策略及文化建設等不少層面都會作相應程度不等的調(diào)整，而今天，信息化技術已經(jīng)融入到企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團、股份公司的神經(jīng)中樞里，即企業(yè)的所有業(yè)務流程、管理流程等方方面面都留下了信息化的痕跡，CIO的作用越來越大，擔子越來越重，因此對一個CIO來講，年末也該對自己領導、共事的團隊進行盤點、整合，使團隊在新的一年爆發(fā)最大合力和戰(zhàn)斗力。
然而如果CIO還拿過去的思維規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，還拿老眼光看待自己的工作、團隊的職責，還那么保守的把自己禁錮在那一方IT"小天地"里，還不拿出應有的魄力與技巧改善企業(yè)TI建設狀況，這樣的CIO就不是稱職的CIO。
如果說IT建設業(yè)績是CIO生存所依，那么團隊建設就是CIO立業(yè)之本。沒有一個人可以靠自己獨闖天下。新的一年，如果CIO還想在原來的位置或者升越更高的位置，那么CIO首要的工作就是做好自己的團隊盤點、整合，盤點、管理好自己的IT團隊已是CIO的大事。
尤其年終歲首是企業(yè)人才進出最為頻繁的階段，CIO如果不能夠保證優(yōu)秀IT人才的繼續(xù)留任，如果不能保證IT崗位的正常新陳代謝，如果不完善IT員工的績效考核機制，CIO就難于保證新的一年企業(yè)信息化建設的正常開展，難于繼續(xù)有效支持企業(yè)業(yè)務的成長。
因此面對新一年的企業(yè)發(fā)展趨勢、新一輪的IT建設，CIO應對自己及團隊進行充分評估、盤點，有效整合，去迎接新挑戰(zhàn)、新機遇。
那么年終歲首CIO如何對自己的IT團隊進行盤點和整合，它包括哪些內(nèi)容？
一、評估、整合的團隊執(zhí)行力--即IT團隊成員對公司的IT政策、任務指標的傳達、理解、落實、實施的執(zhí)行力度及效果。
當企業(yè)信息化深入到一定程度的時候，CIO應結(jié)合企業(yè)自身管理特點，制定出有針對性的企業(yè)信息化實施的規(guī)劃步驟，明確IT員工在企業(yè)中的地位和職責，重點總結(jié)、考核員工對公司的IT政策、任務指標的執(zhí)行力：
?、賵F隊（包括項目組、二級部門）該年來能否做到有令必行有禁必止，不計個人得失不計崗位輕重，以服從IT建設大局為重；②與上級領導、業(yè)務人員及部門同事的關系能否協(xié)調(diào)融洽，能否使IT技術融入業(yè)務，并取得業(yè)務部門的理解、支持；③在推進企業(yè)IT建設中，該年來每個團隊成員、項目組作用如何、表現(xiàn)如何、成績?nèi)绾?，有否做出突出貢獻。能者獎，否者改、懲。
CIO最終要使自己的團隊做到"三個有利于"，完成每年應有的團隊職責。
二、盤點評估當前的IT建設模式--即能否有效支撐企業(yè)管理的改善、業(yè)務的提高。
有了團隊、業(yè)務部門的協(xié)作支持，并不代表CIO就可以打好信息化建設的攻堅仗，還要有先進的武器與有效的策略，而方法得當、運作有效的的IT建設模式就是信息化建設的利器，所以對于IT建設模式的盤點、調(diào)整也是CIO年終盤點的一個很重要內(nèi)容，以支持新一年的系統(tǒng)建設。對于IT建設模式的盤點應當包括：
①IT建設模式的市場適應性，主要表現(xiàn)為所建的IT系統(tǒng)能否支持業(yè)務開展、上線率情況以及受員工歡迎度；②IT建設模式的競爭力，相比同類企業(yè)的系統(tǒng)建設，該系統(tǒng)的技術理念、系統(tǒng)先進性、性價比等要有明顯優(yōu)勢；③IT建設模式的盈利性，主要表現(xiàn)為IT系統(tǒng)投入建設后能改善多少管理狀況、給公司市場帶來多大的成長，即在可預期的將來，產(chǎn)出能大于投入；④當前IT建設模式所暴露的問題及改進方向。
三、對團隊成員的個人評定、考核--即對團隊成員的個人能力及崗位勝任程度的評定，甚至包括下一個年度的崗位調(diào)整的人員測評。
一個大型企業(yè)集團、股份公司的IT部門通常較大，人多勢眾，分設有不同科室、項目組甚至獨立的IT技術服務公司，因此要通過建立部門員工績效評估考核機制來實現(xiàn)對IT員工的有效管理，更好打破"大窩飯"做法。
主要是要對不同部門、項目成員合理制定定員定額標準和競崗辦法，進行崗位動態(tài)考核。本年度無論是考評還是考核，都需要對IT員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行評價，均應從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結(jié)果為依據(jù)，可對IT員工的職、崗、薪進行調(diào)整；也可實行內(nèi)部淘汰辦法；還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術人員，進行轉(zhuǎn)崗或培訓，對不服從者或經(jīng)轉(zhuǎn)崗、培訓后仍不勝任者，可與之解除勞動關系。
需要強調(diào)的是要有目的建立崗位輪換制以培養(yǎng)復合型IT人才。IT員工最缺少的是業(yè)務常識、流程及經(jīng)驗，因此讓其在企業(yè)不同各個崗位輪流就職一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，將改變以往IT與業(yè)務隔離的狀態(tài)、為以后IT與業(yè)務的融合打下良好基礎。那種較大范圍的內(nèi)部工作調(diào)換經(jīng)歷將使得流程繁雜的企業(yè)集團的IT員工洞悉IT和業(yè)務如何緊密結(jié)合變得更容易。
無論哪一類管理體制，都要逐步形成IT人員能進能出、職務能上能下、工薪能升能降的用人和分配機制，確保IT每個年度都能有效支持企業(yè)業(yè)務的成長。
四、CIO要對自己團隊成員作進一步判斷、整合--即建立績效考評之后，CIO要對團隊成員進行精確細分，根據(jù)情況合理派兵布陣，以使團隊爆發(fā)更大的創(chuàng)造力。主要如下：
①判斷分析團隊成員中那些是新手、那些是老手，那些能力強、那些能力較差、那些不適合從事復雜的技術工作，然后"因才施教"、"因地制宜"將這些技術人員派往相應匹配的項目崗位。必須注意的是，對于那些能力差但可塑性強或是些不適合做技術但公關能力強的團隊成員的可找一些辦法、途徑來改善他們，使他們的能力能得到有效轉(zhuǎn)變、提高，以繼續(xù)為企業(yè)服務；如果再培訓還不行，可以通過一些較好途徑間接淘汰。
?、谂袛喾治鰣F隊成員中那些IT人員那些屬于進攻型的、那些屬于開發(fā)型的、那些屬于保守型的。CIO應根據(jù)自己對技術人員、企業(yè)IT整體建設的盤點、分析，作一番評判，這樣可以為來年下一步崗位變動、技術調(diào)整做好基礎?？梢园堰M攻型的技術員派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升建設成效的重點新工程，或是該工程中比較重要復雜的項目現(xiàn)場，比如較為繁雜龐大的ERP；那些研發(fā)能力較強的技術員可派做些深度性的研發(fā)項目、課題，提供技術支持；而那些保守型的技術員可分派做些后臺服務技術工作，配合建設前線。
?、蹖τ谀切┘夹g差、態(tài)度不好的但在企業(yè)根子硬、難挪動的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項目或后臺崗位由其發(fā)揮，有機會再把他轉(zhuǎn)崗或辭退，以免拖累整個團隊。
五、對團隊主管管理的評定--即評定一年來IT主管在團隊管理建設上所形成的成效、經(jīng)驗以及暴露的問題，甚至包括來年的改進方向。
這主要要盤點CIO自己，盤點分析個人得失，總結(jié)個人成績及不足，分析個人成長空間，以為新一年做好準備。
作為企業(yè)信息化最重要組成部分的CIO既是信息化建設執(zhí)行者，又是領導者，是企業(yè)信息化建設賴以成功的基石，CIO要樹立領導權(quán)威，帶動團隊的發(fā)展，必須要把自己打造成全新領導形象。有點必須強調(diào)的是，一個真正CIO應是"十八般武器樣樣精通"，即是技術專家，也是管理專家，甚至是公關專家，對計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡、編程等新舊知識較為嫻熟，同時也要知悉、掌握企業(yè)其它相關業(yè)務如企業(yè)分銷、財務、渠道、庫存、應收（付）帳款及物流等特點，如此才能以技服眾，才能快速有效全面推進企業(yè)信息化建設。
盤點、整合之后，CIO不妨再開個IT部門年終總結(jié)會或懇談會，以規(guī)范引導，承上啟下：
?、貱IO要把自己的信念和對團隊文化的設想傳達給每個成員，說明選擇團隊成員的原則，確立自己的管理風格；②與成員主動溝通，了解成員對團隊、自身和未來工作的期望，消除他們的疑慮，并要求成員積極準備參與團隊階段計劃的制定，以及每個人為完成目標所應承擔的角色；③表明將計劃組織更多的團隊活動推動成員間的了解、共進，向團隊闡明明年IT新項目新目標，并設想成功的美好前景和成功所帶來的好處，鼓舞士氣。
凡此種種，謹祝所有CIO及其團隊2008年會更好！
