【IT專家網(wǎng)獨家】CIO在平時信息化管理項目推進的過程當(dāng)中，項目小組成員內(nèi)部難免會有分歧。五個手指都有長短，更何況活生生的人呢?所以，分歧是必然的，是不克避免的。就如同康熙大帝所說的，黨爭是歷代都有的，想要把它消除是不可能的，我們能做到就是把黨爭控制在不霍亂的程度上，甚至把黨爭轉(zhuǎn)為己用。

　　所以，CIO能否順利解決項目團隊的分歧，能否把這些分歧轉(zhuǎn)化為推進項目的動力，對于信息化項目來說，就顯得非常重要了。

　　這里，我憑借我多年的信息化工作經(jīng)驗及團隊管理經(jīng)驗，談?wù)勔恍┨幚韴F隊分歧的技巧，希望對大家有所幫助。

　　絕招一：回避。

　　大家一聽到“回避”，可能還不相信自己的眼睛，是不是看錯了，難道這個也是解決問題的方法嗎?各位看官，不要急，且聽我慢慢道來。

　　其實，這里我說的“回避”不是逃避，而是說，遇到某些問題時，CIO不要出面去指手畫腳，CIO只要把問題提出來，就可以“回避”了，具體如何去解決，就讓各個相關(guān)責(zé)任人去協(xié)調(diào)就可以了。如在CRM項目過程中，若銷售部門與財務(wù)部門對于對帳流程有分歧，銷售經(jīng)理說要財務(wù)部門做，而財務(wù)經(jīng)理又說銷售部門做更合適，兩個部門相互推托。此時，CIO雖然認為項目的負責(zé)人，但是，其可能對于各個部門的權(quán)責(zé)不是很熟悉，也不能夠?qū)ち鞒痰降子姓l做做出正確的判斷。此時，CIO就不能橫加干涉，否則就有干涉別人內(nèi)政的嫌疑。當(dāng)然，CIO也不能不聞不問，當(dāng)作逃兵。CIO應(yīng)該在項目會議上，把這個問題提出來，把這個問題擺在桌面上，然后，他就可以閉上嘴了，不要再發(fā)表任何意見。接下去的事情，就是他們銷售部門與財務(wù)部門的事情了。就算他們拍桌子、摔凳子，CIO也不要出去管。CIO只需要注意一點，就是會議開完以后，這個對帳流程 到底如何走，有誰來做，有個定論就行。

　　這就是我所的回避的方法。一般用在哪些不是屬于CIO可以管轄的分歧，主要體現(xiàn)在各個部門的管理流程上。遇到類似的問題，CIO把問題提出來后，就要回避，問題是怎么解決的，CIO不需要關(guān)心，CIO只需要關(guān)注，這個問題最后是不是解決了就可以了。由于CIO不熟悉這些分歧的根源，若死要面子，參與進去的話，很可能就會搬起石頭砸自己的腳，得不償失呀。

　　也就是說，遇到此類CIO有心無力的分歧，CIO只需做兩件事情，一是把問題提出來，若CIO不把問題提出來，其它人有可能也會當(dāng)作沒這個分歧發(fā)生，結(jié)果，這個分歧就會永遠存在，妨礙信息化項目的推進;二是回避，把問題提出來后，CIO就守在門邊好了，等他們討論出個結(jié)果來，若沒有結(jié)果，對不起，不準出門。

　　絕招二：求同存異。

　　“求同存異”的意思大概不用我再做過多的闡述。其最能過體現(xiàn)中國人的儒家思想—中庸主義。不過，非到必不得已的時候，我一般不會使用這個方法。為什么呢?很簡單，在信息化管理項目中，涉及到的流程、作業(yè)規(guī)范等，在企業(yè)內(nèi)部都只有一個標(biāo)準，而不允許有不同的標(biāo)準。即時，同一個流程可能兩個方法都是比較合理的，都是可行的，我們就算剪刀石頭布，也要選一個出來。而不能說“求同存異”，讓他們各按自己的方法做，這會亂套了。

　　“求同存異”是一個過渡方法，一般用在時間比較緊、而經(jīng)過長時間工作仍然無法達成一致的分歧。為了不影響后續(xù)正常的項目工作，不得已，先“求同存異”，讓他們各按自己的想法做，不強制去要他們統(tǒng)一。等到其它工作完成的差不多了，再回過頭來，解決這個分歧。也許，到時候因為他們對于信息化項目的認識加深，自然而然會有解決的方案呢。

　　當(dāng)然，利用這個絕招有個前提，就是這個分歧都與信息化項目來是說，不是致命的，不會影響到信息化項目的大局。此時，才可以利用這個絕招。同時，還要注意，在事后要有跟蹤。最項目結(jié)束后，要盡可能的在項目小組內(nèi)部，達成統(tǒng)一的意見。

　　絕招三：強制解決。

　　對于有些重要的分歧，如項目計劃、項目范圍、項目立項等分歧，這些分歧對于信息化項目來說，是非常關(guān)鍵的。這些分歧若不能協(xié)調(diào)一致，很可能項目都無法正常進行下去。所以，針對這些分歧，CIO就不能采取求同存異的方法。

　　如CIO經(jīng)過幾次努力，召開了多次協(xié)調(diào)會，對于在企業(yè)中是否上辦公自動化項目，還不能達成一致的意見。還有不少部門經(jīng)理，出于種種原因，尋找種種借口，反對上辦公自動化項目。此時，CIO就應(yīng)該拿出自己的威嚴上，在考慮全面的基礎(chǔ)上，乾坤獨斷，強行立項。就如同康熙下令撤銷三番時，即使眾人反對，只要其認為這是有利的，就應(yīng)該堅持。

　　但是，往往CIO沒有康熙這么大的權(quán)力，其如何乾坤獨斷呢?這就要借助一把守的能量。在是否進行辦公自動化項目的分歧爭持不下時，CIO先要跟一把手進行溝通，先跟其達成一致意見。如此，在取得一把首的認可后，CIO在進行強制推行辦公自動化項目，也就有了靠山了?？梢詰{借一把手手中的權(quán)力，強制解決大家的分歧。

　　通過以上的分歧，可見強制解決分歧的關(guān)鍵就在于CIO有沒有這個權(quán)力，若有當(dāng)然最好，若其沒有，那就需要借助一把手的能量，取得其的支持，也就不怕下面人造反了。（待續(xù)）