【IT專家網(wǎng)獨(dú)家】CIO在平時(shí)信息化管理項(xiàng)目推進(jìn)的過程當(dāng)中，項(xiàng)目小組成員內(nèi)部難免會有分歧。五個(gè)手指都有長短，更何況活生生的人呢?所以，分歧是必然的，是不克避免的。就如同康熙大帝所說的，黨爭是歷代都有的，想要把它消除是不可能的，我們能做到就是把黨爭控制在不霍亂的程度上，甚至把黨爭轉(zhuǎn)為己用。

　　所以，CIO能否順利解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分歧，能否把這些分歧轉(zhuǎn)化為推進(jìn)項(xiàng)目的動力，對于信息化項(xiàng)目來說，就顯得非常重要了。

　　這里，我憑借我多年的信息化工作經(jīng)驗(yàn)及團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勔恍┨幚韴F(tuán)隊(duì)分歧的技巧，希望對大家有所幫助。

　　絕招一：回避。

　　大家一聽到“回避”，可能還不相信自己的眼睛，是不是看錯(cuò)了，難道這個(gè)也是解決問題的方法嗎?各位看官，不要急，且聽我慢慢道來。

　　其實(shí)，這里我說的“回避”不是逃避，而是說，遇到某些問題時(shí)，CIO不要出面去指手畫腳，CIO只要把問題提出來，就可以“回避”了，具體如何去解決，就讓各個(gè)相關(guān)責(zé)任人去協(xié)調(diào)就可以了。如在CRM項(xiàng)目過程中，若銷售部門與財(cái)務(wù)部門對于對帳流程有分歧，銷售經(jīng)理說要財(cái)務(wù)部門做，而財(cái)務(wù)經(jīng)理又說銷售部門做更合適，兩個(gè)部門相互推托。此時(shí)，CIO雖然認(rèn)為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，但是，其可能對于各個(gè)部門的權(quán)責(zé)不是很熟悉，也不能夠?qū)ち鞒痰降子姓l做做出正確的判斷。此時(shí)，CIO就不能橫加干涉，否則就有干涉別人內(nèi)政的嫌疑。當(dāng)然，CIO也不能不聞不問，當(dāng)作逃兵。CIO應(yīng)該在項(xiàng)目會議上，把這個(gè)問題提出來，把這個(gè)問題擺在桌面上，然后，他就可以閉上嘴了，不要再發(fā)表任何意見。接下去的事情，就是他們銷售部門與財(cái)務(wù)部門的事情了。就算他們拍桌子、摔凳子，CIO也不要出去管。CIO只需要注意一點(diǎn)，就是會議開完以后，這個(gè)對帳流程 到底如何走，有誰來做，有個(gè)定論就行。

　　這就是我所的回避的方法。一般用在哪些不是屬于CIO可以管轄的分歧，主要體現(xiàn)在各個(gè)部門的管理流程上。遇到類似的問題，CIO把問題提出來后，就要回避，問題是怎么解決的，CIO不需要關(guān)心，CIO只需要關(guān)注，這個(gè)問題最后是不是解決了就可以了。由于CIO不熟悉這些分歧的根源，若死要面子，參與進(jìn)去的話，很可能就會搬起石頭砸自己的腳，得不償失呀。

　　也就是說，遇到此類CIO有心無力的分歧，CIO只需做兩件事情，一是把問題提出來，若CIO不把問題提出來，其它人有可能也會當(dāng)作沒這個(gè)分歧發(fā)生，結(jié)果，這個(gè)分歧就會永遠(yuǎn)存在，妨礙信息化項(xiàng)目的推進(jìn);二是回避，把問題提出來后，CIO就守在門邊好了，等他們討論出個(gè)結(jié)果來，若沒有結(jié)果，對不起，不準(zhǔn)出門。

　　絕招二：求同存異。

　　“求同存異”的意思大概不用我再做過多的闡述。其最能過體現(xiàn)中國人的儒家思想—中庸主義。不過，非到必不得已的時(shí)候，我一般不會使用這個(gè)方法。為什么呢?很簡單，在信息化管理項(xiàng)目中，涉及到的流程、作業(yè)規(guī)范等，在企業(yè)內(nèi)部都只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而不允許有不同的標(biāo)準(zhǔn)。即時(shí)，同一個(gè)流程可能兩個(gè)方法都是比較合理的，都是可行的，我們就算剪刀石頭布，也要選一個(gè)出來。而不能說“求同存異”，讓他們各按自己的方法做，這會亂套了。

　　“求同存異”是一個(gè)過渡方法，一般用在時(shí)間比較緊、而經(jīng)過長時(shí)間工作仍然無法達(dá)成一致的分歧。為了不影響后續(xù)正常的項(xiàng)目工作，不得已，先“求同存異”，讓他們各按自己的想法做，不強(qiáng)制去要他們統(tǒng)一。等到其它工作完成的差不多了，再回過頭來，解決這個(gè)分歧。也許，到時(shí)候因?yàn)樗麄儗τ谛畔⒒?xiàng)目的認(rèn)識加深，自然而然會有解決的方案呢。

　　當(dāng)然，利用這個(gè)絕招有個(gè)前提，就是這個(gè)分歧都與信息化項(xiàng)目來是說，不是致命的，不會影響到信息化項(xiàng)目的大局。此時(shí)，才可以利用這個(gè)絕招。同時(shí)，還要注意，在事后要有跟蹤。最項(xiàng)目結(jié)束后，要盡可能的在項(xiàng)目小組內(nèi)部，達(dá)成統(tǒng)一的意見。

　　絕招三：強(qiáng)制解決。

　　對于有些重要的分歧，如項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目立項(xiàng)等分歧，這些分歧對于信息化項(xiàng)目來說，是非常關(guān)鍵的。這些分歧若不能協(xié)調(diào)一致，很可能項(xiàng)目都無法正常進(jìn)行下去。所以，針對這些分歧，CIO就不能采取求同存異的方法。

　　如CIO經(jīng)過幾次努力，召開了多次協(xié)調(diào)會，對于在企業(yè)中是否上辦公自動化項(xiàng)目，還不能達(dá)成一致的意見。還有不少部門經(jīng)理，出于種種原因，尋找種種借口，反對上辦公自動化項(xiàng)目。此時(shí)，CIO就應(yīng)該拿出自己的威嚴(yán)上，在考慮全面的基礎(chǔ)上，乾坤獨(dú)斷，強(qiáng)行立項(xiàng)。就如同康熙下令撤銷三番時(shí)，即使眾人反對，只要其認(rèn)為這是有利的，就應(yīng)該堅(jiān)持。

　　但是，往往CIO沒有康熙這么大的權(quán)力，其如何乾坤獨(dú)斷呢?這就要借助一把守的能量。在是否進(jìn)行辦公自動化項(xiàng)目的分歧爭持不下時(shí)，CIO先要跟一把手進(jìn)行溝通，先跟其達(dá)成一致意見。如此，在取得一把首的認(rèn)可后，CIO在進(jìn)行強(qiáng)制推行辦公自動化項(xiàng)目，也就有了靠山了?？梢詰{借一把手手中的權(quán)力，強(qiáng)制解決大家的分歧。

　　通過以上的分歧，可見強(qiáng)制解決分歧的關(guān)鍵就在于CIO有沒有這個(gè)權(quán)力，若有當(dāng)然最好，若其沒有，那就需要借助一把手的能量，取得其的支持，也就不怕下面人造反了。（待續(xù)）