企業(yè)信息化總是經(jīng)歷風風雨雨，并伴著矛盾和挫折。當談起公司的信息化實施時，許多CIO千言萬語，感慨萬千。當問到公司是否有制定IT規(guī)劃?許多CIO卻表現(xiàn)出沉默寡言。對于很多CIO來說，制定IT規(guī)劃可能是搗弄一些數(shù)字，目的在于制定出IT部門工作計劃和預算，以提供給高層參考和批準。

　　事實證明，很多企業(yè)的CIO都是把IT規(guī)劃想得太簡單，諸如片面的聽取軟件供應商描繪的應用狀況，興奮之余而未加思考和詳細規(guī)劃。在實際實施中，沒有充分估計到實施過程的艱難，也沒有考慮到企業(yè)自身的實際情況。因此，多走了很多的彎路，嘗試了許多折戟沉沙的陣痛，在前幾年信息化實施中許多項目更是敗報連傳，以至于不得不做出項目暫停的決定。實際上對于CIO來說，規(guī)劃一個完整的IT規(guī)劃的過程往往需要考慮更多的因素，甚至是長時間的痛苦工作。

　　為什么不重視IT規(guī)劃?

　　“IT規(guī)劃，不就是做個計劃嗎?這事容易，琢磨一下就可以了”，常常聽到有CIO這樣說。無疑，IT規(guī)劃有時候拍拍腦袋可以得到答案，而費心費力做IT規(guī)劃同樣得到類似的答案，那么區(qū)別在哪里?

　　道理很簡單：從表面上看答案相差無幾，然而冰山下面可就大不相同。兩者最大的區(qū)別是CIO對信息化的看法不同，正是這種不同的看法卻對信息化成果造成很大的影響。比如，前者往往是在隨意的情況下憑著感覺實施信息化系統(tǒng)，一旦在實施的過程中碰到障礙，IT建設的合理性將遭到質(zhì)疑，給信息化帶來較大風險。而后者卻是帶著對信息化目標相對一致的情況下展開推進工作的。例如看上去非常相似的都是要實施ERP+PDM，但誰先誰后的問題有著本質(zhì)的不同，需要充分考慮企業(yè)當前的技術水平、管理水平、企業(yè)風格等因素。在IT建設時，稍一不慎有可能謬以千里，拍拍腦袋固然可以得到答案，但在本質(zhì)上，卻是將信息化交付在沙堆的高樓之上。

　　IT規(guī)劃，本質(zhì)上是在企業(yè)管理和IT之間搭起一座橋梁，然后從IT的角度看管理問題。任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中都會碰到各種各樣的業(yè)務問題，其中有些來自于戰(zhàn)略、組織，也有的來自于IT;有些是局部的，比如客戶信息的統(tǒng)一管理;還有的是全局的、系統(tǒng)性問題，比如庫存居高不下等等。只有站在比較高的角度搜集、整理、分類，才能清楚地了解問題的涉及面，從而提出相應的解決方案。

　　無論如何，IT規(guī)劃實質(zhì)是使企業(yè)有一次梳理業(yè)務問題的機會，并透過IT看管理。因此， IT規(guī)劃是梳理業(yè)務問題，打開一扇解決問題的門，成功的IT規(guī)劃往往亮點也是在這里。但以下的原因往往使企業(yè)輕視IT規(guī)劃。

　　(1)IT規(guī)劃收益“不明顯”，對投資產(chǎn)生顧慮

　　IT規(guī)劃收益“不明顯”，這直接導致領導對IT規(guī)劃投資產(chǎn)生顧慮。IT規(guī)劃不像網(wǎng)絡建設能夠立刻實現(xiàn)通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的IT資產(chǎn)，甚至連IT軟件應用也比不了，IT軟件應用也能很快滿足各個部門的業(yè)務需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設備，也不愿花人力財力做IT規(guī)劃，更談不上實施規(guī)劃。

　　(2)IT規(guī)劃與業(yè)務發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)

　　IT規(guī)劃的一個基本原則是：IT信息化規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，要支持和促進業(yè)務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而實際情況通常是許多CIO在IT規(guī)劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規(guī)劃，與本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。在規(guī)劃的時候經(jīng)常犯的錯誤是，要么規(guī)劃非常宏大，成空中樓閣，水中花。要么規(guī)劃非常實際，成了解決具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。

　　(3)規(guī)劃的時效性不夠

　　規(guī)劃被輕視，時效性不夠是很大的一個原因。在IT規(guī)劃制定、論證和落實的過程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業(yè)戰(zhàn)略轉型，小的方面也可能是某個業(yè)務流程的變化，規(guī)劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。

　　IT規(guī)劃是多項目管理的必然需求

　　“輕IT規(guī)劃，重建設的戰(zhàn)略”會存在一個很大的致命缺陷。一個很淺顯的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制?？上Т蠖鄶?shù)CIO等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，更多的時候是亡羊補牢，為時已晚，這正是IT規(guī)劃意味深長的地方。

　　我們都看過雜技表演“拋球”，雜技演員同時拋轉四五只皮球。不僅如此，在拋球的同時，還能夠分出精力來完成其他高難動作。如果把這些皮球視作一個個項目，那么CIO也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施。否則，手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地。

　　從過去單個IT項目的實施，到OA系統(tǒng)、 ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等多項目的管理，是企業(yè)必然會遇到的一道坎。而且，多IT項目管理今后將是一個常態(tài)，越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的IT項目。在有限的資源下，如何管理好IT建設已經(jīng)是一個迫在眉睫的需要，而良好的IT規(guī)劃，正是CIO破解多項目管理難題的有效方法之一。（待續(xù)）