【IT專家網獨家】企業(yè)中，CEO與CIO是兩個很奇怪的角色。CEO是個企業(yè)管理專家，CIO則是一個信息化專家。照理來說，兩個專家應該是很好溝通的。但其實不然。在大多數情況下，CEO對于信息化管理可以說是一竅不通的，至少是模棱兩可的。所以，有時會，CIO跟CEO談信息化管理，可以說是對牛彈琴。故，CIO如何說服CEO支持自己的信息化項目，就顯得尤為重要了。無論從一把手的權利威懾力，還是從資金的調度考慮，信息化項目若沒有一把手的支持，是寸步難行的。

　　記得我剛入行不久，還只是在一個中小企業(yè)作IT經理。一次，財務經理跟我說，現在很多公司都用了財務管理軟件，但是，我們公司還只是在手工作業(yè)。能不能建議公司，在我們財務部門也上個財務管理軟件，方便我們的工作。我那時還比較“單純”，覺得這是一件好事情呀，花點小錢、提高企業(yè)管理效率，這個投資還是劃得來的。我就興致勃勃的收集起相關的資料，如項目大概需要的成本、軟件公司的報價、項目需要的時間等等?；藘商斓臅r間準備好相關的資料后，我把文件上交給了公司老總。老總說讓我在旁邊放放，他又時間抽空看。結果呢，一個星期過去了，沒有消息;半個月過去了，還是信息全無。從打掃衛(wèi)生的阿姨那里知道，我遞交的文件還是原封不動的放在那邊，看來老總根本沒有看過。

　　這是怎么回事情呢?是哪里出了紕漏了呢?后來我乘一個私下的機會，我向一把手請教了這個問題。一把手拍拍我的肩膀說，企業(yè)的資金是由計劃的，我們在年底之前就會計劃好下一年的資金預算。雖然你提的財務管理系統(tǒng)，不需要多少資金，但是，若我們當時答應上這個系統(tǒng)，那就是破例;給你破例了，那其他人就會有樣學樣，那我就不好管理了。所以說，不是你提的建議不好，我故意壓制你，而是你提的時間不對。你應該在企業(yè)資金預算作出來之前，就向我提出來。你放心，這個項目我已經安排在明年的計劃中，明年年初就可以上財務管理系統(tǒng)了，你先去準備準備。

　　經驗一：總經理的一番話，頓時讓我醒悟。一般企業(yè)都會有資金預算計劃或者項目執(zhí)行計劃，若不是非常緊急的項目，一般總經理在考慮項目計劃或者資金預算計劃的時候，不會給你插隊。所以，在中途想上信息化管理項目，若涉及到資金的話，那是很難說服總經理的，除非你有非常充分的證據，能夠證明這個信息化項目的急迫性。但是，這往往是很難做到的。所以，我們若想說服總經理支持我們的信息化項目，那就不要讓總經理為難。我們可以提前一段時間，做好下一年的信息化管理的相關工作計劃。按照公司的相關規(guī)定，提前把計劃跟財務總監(jiān)或者總經理協(xié)商，如此成功的機會就會大很多。

　　還有一次，我公司管理生產與采購的副總去了一家供應商進行驗廠。在驗廠的過程中，他們向我們展示了他們的一個排程計劃系統(tǒng)。我們副總看了一看，深有感觸，覺得我們企業(yè)也有必要上這么一個排程系統(tǒng)，可以解決我們現在生產計劃混亂、交貨延遲的問題。副總一回到企業(yè)，就跟總經理和我開了一個小會議，討論上排程計劃系統(tǒng)的可行性。會后，我收集了相關的資料，寫了一份項目可行性報告。原以為，項目不會這么快被批準下來，但是沒想到，我報告一提交上去，差不多才一個多星期，上面就批下來了，讓我開始安排項目的相關工作?？梢姡袝r候，一把手還是有特權的，他們可以不受相關游戲規(guī)則的限制。

　　經驗二：我們應該想法子讓企業(yè)一把手自己提出信息化項目，如此，我們只需要提供一些配合工作，老總已經自己說服自己了。問題是，如何讓對信息化管理一竅不通的總經理自己提出信息化項目需求呢?我最常用的一種方法，就是通過“迂回”的方法。如總經理每月都會去拜訪一家或者兩家客戶，而我若跟他們的CIO有聯系的話，那就好辦了。若我想企業(yè)上客戶關系管理系統(tǒng)的信息化項目的話，恰巧我們的一家客戶已經上了CRM項目，還取得了不錯的效果，恰巧我跟他們的CIO認識，那我就會跟他們的CIO“串通”，當我們的總經理去拜訪他們的話，最好有意無意的能夠提及客戶關系管理系統(tǒng)的作用，最好能夠讓我們的總經理親自去觀摩一下，那是最好的了。這個計謀可以說，我應用的非常成功。但是，我也是事前做了很多準備工作。若要花時間去通過關系去認識供應商以及客戶的IT負責人，然后跟他們搞好關系，否則，他們怎么肯配合你做好相關工作呢。所以，CIO平時也要注意自己的關系網，這對自己日后的工作，非常有幫助。

　　后來我因為個人關系，跳到了另外一家企業(yè)就職，擔任企業(yè)的CIO。我一上任，就有一件麻煩的事情等著我。原來，公司管理層存在兩個派系，一個派系說要在企業(yè)中推廣ERP項目，另一個則說沒有上ERP項目的必要。事后有人告訴我，我前一任的CIO，就是因為這個原因，才成為了他們派系斗爭的犧牲品。若陷入的到企業(yè)第一把手與第二把手之間的斗爭，我能否獨善其身呢?我應該如何做呢?為了這個問題，我那時候也快被他們搞得心力交瘁。因為這已經不是單純的是不是應該上ERP項目的問題了，而是有點黨爭的味道了。這讓我想到了電視劇雍正王朝中的一個場景了。無論我支持哪一方， 最后我在企業(yè)中，都將無立足之地。我支持的對了，會被人認為拍馬屁;我若支持的錯了，那也會代人受過，成為了替罪羊。后來我保持中立，把ERP項目優(yōu)勢及劣勢作了詳細的報告文件，然后開了部門級別以上的管理層會議，把這個皮球推給了大家。不過，為了防止這個問題無限制的討論下去，我請了企業(yè)的董事長坐鎮(zhèn)。董事長下了鐵律，不管上還是不上，在這個會議上必須有答案。

　　經驗三：在有時候，CIO難免會成為企業(yè)一把手的棋子。這時候，CIO就更要提高自己的說服技巧了，否則，搞不好，就會成為炮灰。在遇到這種情況，我一般是把皮球推給他們共同的上級，讓他出面，平和相關的斗爭。不過，要事先跟他們共同的上級進行溝通，CIO要先對是否要上這個信息化項目有一個清晰的認識，然后作出一個比較合理的判斷。然后跟他達成一致的意見。如此，是為了讓他能夠在會議之前，心里有個底。然后再會議上，能夠通過他的口，說出你的決定。這樣的話，你是兩邊都不得罪，這對日后開展工作是非常有利的。

　　這個方法若采用在正副一把手的斗爭上，可能比較吃力，因為要取得董事長的支持，也是一件麻煩的工作。但是，若是部門之間的矛盾，那就好辦的多。因為跟企業(yè)的總經理或者副總溝通起來，取得他們的支持，那相對來說，要簡單的多。

　　其實，我也不是一個談判專家。這些談判的經驗都是我日常工作的總結，或許，還確實有那么一點作用。還希望大家批評指正。