身為CIO，他們都知道技術(shù)必須支持業(yè)務部門的流程和目標，這一點是毋庸置疑的。在“2008年CIO狀況調(diào)查”中，82%的調(diào)查對象表示，如何使IT與業(yè)務相結(jié)合是一項優(yōu)先工作。 

　　CIO們常常擔心怎樣才能使IT與業(yè)務結(jié)合。為什么會這樣呢？根本原因在于職責定位——CIO往往把自己及IT部門想像成與眾不同的，這有可能是CIO自己造成的，也有可能是其他主管或者是企業(yè)文化造成的運作不暢。辛普勞(J.R. Simplot)食品集團年收入達42億美元，該公司信息技術(shù)副總裁兼CIO Roger Parks說：“要是其他高層主管并不認為你是他們當中的一員，通常無法改變對方的想法，你得認識到這一點。” 

　　信合保險公司(CUNA Mutual Group)負責客戶部門的高級副總裁Rick Roy說：“IT這門學科有些地方仍有待完善?！盧oy在掌管客戶部門之前，曾在2003年到2005年(當時公司資產(chǎn)達到152億美元)期間擔任這家金融服務公司的CIO。Roy說：“在日常工作中，我從來不談什么將客戶服務與IT結(jié)合起來；CFO也不會談將財務與IT結(jié)合起來。” 

　　“其實，沒有任何必要來說‘結(jié)合IT和業(yè)務’，你怎么說就會影響到你怎么做?！彼裕覀冞€是別再談什么結(jié)合了，談論得越多，就會越讓CIO顯得像外人。 

　　別再談“創(chuàng)新” 

　　“創(chuàng)新”一詞被頻繁使用。創(chuàng)新是指想出新的方法，確保企業(yè)盈利。創(chuàng)新并不是一項任務，而是每個CIO、每個業(yè)務領(lǐng)導人的工作本質(zhì)。一個人是無法進行創(chuàng)新的，沒有、也不應該設立由創(chuàng)新主管領(lǐng)導的創(chuàng)新部門。 

　　所有優(yōu)秀的領(lǐng)導人都在竭力改進工作方式，而不是竭力創(chuàng)新——正在竭力創(chuàng)新的CIO們并沒有認識到這個事實。 

　　65%的調(diào)查對象表示，通過技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新不但是工作中的重要部分，還是評估CIO成功與否的重要指標。而在2007年的調(diào)查中，只有56%的調(diào)查對象如此認為。所以毫無疑問，創(chuàng)新日益成為一種理所當然的預期。CIO的業(yè)績考評表上也許會有這樣一個選項：“某人今年是否進行了創(chuàng)新？Yes或No？” 

　　UniGroup是一家年收入為23億美元的搬運服務公司，該公司CIO兼戰(zhàn)略規(guī)劃高級副總裁Randy Poppell說：“我們都需要進行創(chuàng)新，這不僅僅是在IT方面，而應是整個公司。”一味地強調(diào)“創(chuàng)新”并不能給CIO帶來任何好處，這與上文所述的“IT與業(yè)務結(jié)合”一樣。 

　　創(chuàng)新并不是單單圍繞IT的挑戰(zhàn)，也不是一個人或者一個部門就能完成得了的?；ㄆ旒瘓F是美國金融服務業(yè)巨擘，年收入高達1600億美元，花旗集團負責全球IT戰(zhàn)略和規(guī)劃的主管Michael Roberts說：“每個人都有責任進行創(chuàng)新?！?nbsp;

　　別再談“投資回報” 

　　在美國嚴峻的宏觀經(jīng)濟氣候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企業(yè)沒有時間來等你慢慢實現(xiàn)投資回報。CIO是要對投資回報負責的，但不能一味地追求投資回報，而是要避免做無用功。 

　　這一點很容易做到。身為CIO，如果你所做的事情使公司、業(yè)務部門、IT項目組、IT系統(tǒng)或者應用軟件在走下坡路，那就趕緊停住吧。 

　　忘了“IT與業(yè)務結(jié)合”吧——搞清楚誰在何時需要你提供什么服務，然后照辦；忘了“創(chuàng)新”吧——去實現(xiàn)盈利或者節(jié)省開支，把資金用于再投資；忘了“投資回報”吧——去為你的用戶提供便利。