為下一個(gè)商業(yè)企劃案做準(zhǔn)備，還是去做一次痛苦的牙科手術(shù)？當(dāng)這兩個(gè)選擇擺在面前的時(shí)候，很多CIO會(huì)毫不猶豫的選后一個(gè)。各方利益協(xié)調(diào)、繁雜的財(cái)經(jīng)術(shù)語......制作商業(yè)企劃案，往往使得大多數(shù)CIO焦頭爛額。
然而如今，能否參與策劃一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性商業(yè)企劃案已經(jīng)成為衡量CIO能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。相比過去，企業(yè)決策的制定更加透明，CIO有更多的機(jī)會(huì)定義IT的商業(yè)價(jià)值。許多CIO發(fā)現(xiàn)自己的公信力在下降，而改變現(xiàn)狀的關(guān)鍵就是運(yùn)用這種機(jī)會(huì)。
組織一次以好的企劃案為藍(lán)本的成功的商業(yè)運(yùn)作，并獲得可觀的利潤，無疑對CIO的職業(yè)生涯非常有利。如果過去幾年間，CIO曾有大型項(xiàng)目提案被否定過，很可能是沒有準(zhǔn)備充分。堅(jiān)持做到以下五個(gè)原則，就一定能成功地開始推銷出計(jì)劃。
原則一：理解公司的需求
在確立某個(gè)企劃案之前，CIO得先了解一下公司的財(cái)政政策。例如，大多數(shù)公司都有自己實(shí)行某一計(jì)劃可以接受的最低回報(bào)率。“如果某個(gè)方案經(jīng)過仔細(xì)考察，回報(bào)率是12%到13%，或者更好，那么股東們會(huì)非常感興趣?！笔兄?8億美元的產(chǎn)權(quán)保險(xiǎn)公司LandAmerica Financial Group的戰(zhàn)略技術(shù)計(jì)劃的副總及董事Doug Horton說。短期項(xiàng)目中最低預(yù)期回報(bào)率的變化不大，但是在基礎(chǔ)設(shè)施投資（比如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的升級）中則不是這樣，CIO必須得確保工程能開始并一直進(jìn)行下去。
有些時(shí)候IT部門的負(fù)責(zé)人做錯(cuò)了決定，就是因?yàn)椴幌嘈耪麄€(gè)項(xiàng)目的最低預(yù)期回報(bào)率會(huì)對IT部分的計(jì)劃產(chǎn)生影響，或者干脆認(rèn)為不存在最低預(yù)期回報(bào)率。
同時(shí)，CIO還得了解公司投資的其他項(xiàng)目的情況?！拔視?huì)像評估機(jī)器設(shè)備一樣地來評估一個(gè)企劃案的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，因?yàn)檫@是現(xiàn)在競爭的主要對象?！?nbsp;經(jīng)銷特種金屬、市值5.38億美元的AM Castle公司的CIO兼副總裁John Nordin說。IT不會(huì)得到專門劃撥的資金。CIO應(yīng)該和CEO一樣，將其他部門的主要計(jì)劃和技術(shù)計(jì)劃看得同等重要 。
競爭資源的情況在IT部門也有。在決定今年實(shí)施什么IT計(jì)劃之前，波士頓東北大學(xué)信息中心副主席Bob Weir會(huì)咨詢他的工作伙伴60個(gè)問題，這些問題討論這個(gè)IT計(jì)劃會(huì)給整個(gè)機(jī)構(gòu)帶來什么價(jià)值。根據(jù)這些問題的答案，他最終會(huì)計(jì)算出一個(gè)分?jǐn)?shù)。2003年，有36項(xiàng)待實(shí)施的IT計(jì)劃。當(dāng)然只有分?jǐn)?shù)高的前17項(xiàng)計(jì)劃最后實(shí)施了，其他的則被擱置。
這是IT資產(chǎn)組合管理的一個(gè)例子。CIO和業(yè)務(wù)經(jīng)理，為計(jì)劃分類（比如幫助業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長的計(jì)劃和有可能轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)的計(jì)劃）并確定每類計(jì)劃可能實(shí)施的數(shù)目。
原則二：與業(yè)務(wù)提出方合作
顯而易見，沒有業(yè)務(wù)經(jīng)理的積極配合，絕大多數(shù)的技術(shù)企劃案是沒法完成的。“沒有業(yè)務(wù)管理部門的合作，技術(shù)部門是很難獨(dú)立完成一個(gè)項(xiàng)目的”，Pulte Mortgage（Pulte Homes的子公司）的行政副總、首席營運(yùn)官Debra Still說，“我們需要一位IT部門的代表，一位業(yè)務(wù)部門的代表，還有一位統(tǒng)籌各個(gè)企劃案的項(xiàng)目經(jīng)理?！?/p>
IT代表提供技術(shù)問題的解決方案，還提供各個(gè)細(xì)節(jié)、成本、培訓(xùn)及支持等方面的數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)代表考察各種變量，確定哪個(gè)企劃案最賺錢、最有價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理提出時(shí)間表、確定項(xiàng)目范圍、劃定階段、分析項(xiàng)目資源等。
去年三月，Still和Pulte Mortgage 的CIO Rod Hardin依此方法運(yùn)作了一個(gè)價(jià)值150萬美元的項(xiàng)目。Pulte的高管部門證實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目在第一年不僅節(jié)省了10%到20%的成本，而且提高了客服的質(zhì)量。
書籍出版和零售企業(yè)Deseret Book的CIO Niel Nickolaisen讓他的業(yè)務(wù)合作伙伴給執(zhí)行督導(dǎo)委員會(huì)介紹他們的項(xiàng)目，而他補(bǔ)充一些有關(guān)項(xiàng)目成本和實(shí)現(xiàn)途徑的細(xì)節(jié)內(nèi)容。“我解決技術(shù)方面的所有問題，我的合作伙伴盡量使這個(gè)項(xiàng)目賺錢?！盢icklaisen說，“這使我們發(fā)現(xiàn)IT部門跟業(yè)務(wù)部門是可以結(jié)成同盟的。”這也促使業(yè)務(wù)主管信賴并倚重他們的IT合作者，把他們視為IT顧問，這樣可以避免一些糟糕IT項(xiàng)目的上馬。
在Fidelity Investments公司的Fidelity Wide Processing組，不管這個(gè)項(xiàng)目是不是技術(shù)型的，IT部門的員工都為每個(gè)商業(yè)企劃案提供咨詢?！皫缀鯖]有哪項(xiàng)投資不涉及技術(shù)”，F(xiàn)idelity Wide Processing組的負(fù)責(zé)人Douglas Sutton說。每一個(gè)項(xiàng)目都是IT、財(cái)務(wù)、統(tǒng)籌，以及該項(xiàng)目可能直接涉及的其他業(yè)務(wù)問題相互的協(xié)作結(jié)果。
原則三：規(guī)劃合理的成本效益藍(lán)圖
跟業(yè)務(wù)提出方合作，給企劃案分類，然后努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。收益分為明晰的、易評估的（硬性效益）和較難量化、評估的（軟性效益）兩種。項(xiàng)目收益包括財(cái)務(wù)效益、戰(zhàn)略策應(yīng)、顧客滿意度的提高和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的降低等方面，而且，這個(gè)收益還總是在變化。
為確保風(fēng)險(xiǎn)評估的準(zhǔn)確性，應(yīng)把各種不同的因素考慮進(jìn)來。比如說，如果公司投資回報(bào)額依賴于不斷增加的銷售收入，CIO需要考慮這種增長是否低于預(yù)期，或者到底有沒有增長。如果根本沒有收益，CIO需要行動(dòng)起來，找到問題所在并想辦法實(shí)現(xiàn)收益。
Fidelity公司的新web訂貨系統(tǒng)，預(yù)期會(huì)有80%用戶使用，結(jié)果卻只有12%的用戶使用，這讓Sutton很沮喪。IT部門收集用戶的各種需求并提出了可行的技術(shù)解決方案——花費(fèi)高達(dá)六位數(shù)。
但是IT部門沒有考慮到使用這個(gè)系統(tǒng)需要再培訓(xùn)用戶和內(nèi)部使用者的問題?！拔腋夹g(shù)小組的成員說‘你們把事情搞砸了’”，Sutton說。現(xiàn)在IT部門正在想辦法培訓(xùn)用戶來提高系統(tǒng)的使用率。Sutton希望在只增加員工的工作時(shí)間不增加資金投入的情況下，在90到120天內(nèi)看到用戶使用率增加到80%。通過此事，他發(fā)現(xiàn)必須考慮到企劃案的各種可能變化的經(jīng)營管理因素。
除了考慮產(chǎn)生自用戶的風(fēng)險(xiǎn)外，CIO們還得考慮出自企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。比如去年P(guān)ulte Mortgage公司實(shí)施了一個(gè)商業(yè)經(jīng)營管理計(jì)劃，他們把計(jì)劃拆分成不同的部分并按優(yōu)先級排序。如果公司財(cái)政緊張，Pulte就可以砍掉排序居后的那些部分。
在成本收益層面的謹(jǐn)慎對維系公司的信譽(yù)大有裨益。Joe Lacik分享他在一家大型電信公司工作時(shí)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，事情常常是這樣的：“人們來問‘建這個(gè)系統(tǒng)要花多少錢’，我說‘120萬美元’。不可思議的是，不管我說多少錢，他們都能起草一份企劃案并保證賺錢?！盠acik現(xiàn)在是飛機(jī)部件零售公司Aviall Services信息部的副總裁。他改變了工作方法，一組人員估算可能的收益，另一組估算成本，然后看兩者是否收支相抵。
原則四：不要小瞧軟性效益
一般來說，業(yè)務(wù)企劃案中最棘手的問題之一是評估品牌價(jià)值和顧客滿意度提升帶來的軟性收益。如果你的運(yùn)氣夠好，有拿得出手的數(shù)字，也許你可能根本不會(huì)考慮軟性效益。
但是，因?yàn)槟悴荒茴A(yù)先知道什么會(huì)影響決策者，所以忽略軟性效益可能會(huì)帶來一些麻煩。Keen說：“人們做決策時(shí)，更多的是依靠不確定的因素，而不是確定的”，你以為你的方案無懈可擊，一定會(huì)有硬性效益，但是CEO可能不這么看。
舉一個(gè)跟軟性效益有關(guān)的企劃案的例子。為了避免軟性效益的不確定性，Deseret公司的Nickolaisen把一個(gè)大的企劃案拆分成不同的階段。“沒有獲得第一階段的收益以前，我們不會(huì)開始實(shí)施第二階段的計(jì)劃?！彼f?！斑@個(gè)計(jì)劃中，我們在ROI上花的時(shí)間很少，在怎樣確認(rèn)收益上花的時(shí)間比較多?！边@個(gè)方法大大降低了風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵诖蟮捻?xiàng)目中，如果收益沒有達(dá)到預(yù)期的效果，我們常常會(huì)終止這個(gè)項(xiàng)目。
為了實(shí)現(xiàn)將來的戰(zhàn)略合作目標(biāo)，有些計(jì)劃是必須的。這樣的項(xiàng)目很難以量化數(shù)據(jù)來衡量。比如說，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代早期，根本沒有衡量網(wǎng)站價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)簡單地認(rèn)為因特網(wǎng)就是商業(yè)的未來發(fā)展方向。
原則五：幫助業(yè)務(wù)伙伴從中獲益
不要給出不能實(shí)現(xiàn)的承諾。換句話說，可能從新系統(tǒng)中獲益的業(yè)務(wù)部門有責(zé)任確保該系統(tǒng)會(huì)獲益。比如說，如果一個(gè)新的軟件包能降低人力成本，那么你必須保證人力資源部門的負(fù)責(zé)人希望降低人力成本。如果不是這樣的話，公司不會(huì)承認(rèn)這項(xiàng)投資的價(jià)值。
“我們相信人的作用：每個(gè)部分都有負(fù)責(zé)人，并且這個(gè)負(fù)責(zé)人要保證完成這部分的任務(wù)?！盨utton說。“投資之前，我們就知道目標(biāo)是什么，并就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成了一致意見”。如果要提高生產(chǎn)率或調(diào)整人員部署，Sutton會(huì)在落實(shí)資金前先確認(rèn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能否完成任務(wù)。“哪些人在項(xiàng)目開始后可能會(huì)被重新分配工作，在不增加人員的情況下要不要增加工作量，這些都需要我們決定。”就算某個(gè)企劃案要裁員，職能負(fù)責(zé)人還是會(huì)傾向保全他的下屬。
作為一個(gè)CIO，你可以提供成本效益數(shù)據(jù)、技術(shù)支持，但是你不可能單獨(dú)創(chuàng)造效益。至少，這個(gè)企劃案得能表明它是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參與實(shí)施的。
Nickolaisen在經(jīng)歷過一次項(xiàng)目失敗之后才明白這個(gè)道理。以前，“業(yè)務(wù)部門的人會(huì)來問我‘Niel，我還以為這會(huì)減少15%的存貨，但好像不是。’我就會(huì)說‘我管理那么多程序員，這不可能。’”。現(xiàn)在，準(zhǔn)備一個(gè)企劃案的時(shí)候，Nickolaisen都會(huì)去找他的業(yè)務(wù)伙伴，問他們：“你想管點(diǎn)兒什么？”這可以使能負(fù)責(zé)任的人負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任來。
策劃一個(gè)企劃案不是科學(xué)而是藝術(shù)。但當(dāng)你找到它的竅門之后，將會(huì)發(fā)現(xiàn)樂在其中。Nickolaisen說：“我很喜歡策劃項(xiàng)目，并和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起完成，這會(huì)讓大家更加認(rèn)同我，給我?guī)砀嗟臋C(jī)會(huì)?！?/p>
