若實施得當(dāng)，IT合作將可成為CIO創(chuàng)建戰(zhàn)略價值的首選工具。它可顯著生成新的盈利，提高客戶群體規(guī)模，改善品牌知名度。
然而，大部分CIO依然不甚了解IT合作的目的或流程，對它所能產(chǎn)生的回報也猶如霧里看花。
在一家公司里，CIO可通過兩大途徑來引導(dǎo)流程，建立戰(zhàn)略商業(yè)價值：一是IT合作，二是IT治理。
何謂IT合作?
有不少CIO或IT經(jīng)理人并不了解什么是真正意義上的IT合作。他們往往會錯誤地認(rèn)為IT合作就是對每個IT項目加以商業(yè)驗證。這一常見誤解導(dǎo)致他們難以使用IT來作為一種戰(zhàn)略競爭杠桿。其實，IT合作是指最得當(dāng)?shù)厥褂肐T來建立戰(zhàn)略性商業(yè)價值。如果CIO選擇基于商業(yè)單元的服務(wù)要求來開發(fā)IT 項目，那就會與IT合作的目標(biāo)背道而馳。首先，IT會因此處于被動，他們對商業(yè)單元的要求所做出的均為被動反應(yīng)。其次，商業(yè)單元的要求并不一定會對企業(yè)產(chǎn)生價值，有時這些要求只是源自于他們的個體需求，而非從公司戰(zhàn)略出發(fā)。
真正意義上的IT合作需實現(xiàn)以下五個方面：
- 從企業(yè)管理團(tuán)隊獲取公司戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)清單(那些模糊不明、難以測量、非戰(zhàn)略性的目標(biāo)不計入內(nèi))。
- 收集一份正在實施或由其它C層管理人員所提議，符合戰(zhàn)略目標(biāo)的活動清單。
- 由CIO主持頭腦風(fēng)暴(brainstorming)，挖掘潛在機會，讓IT為完成上述目標(biāo)及活動做出貢獻(xiàn)。
- 排列新的IT機會，并制定相應(yīng)的資源計劃。
- 制定實施后的審核計劃，決定度量方式與進(jìn)度，明確檢驗成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。
下面讓我們一一闡述這五大步驟的內(nèi)容。
1. 獲取一份公司戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)的清單
這份清單能幫助整個公司將方向統(tǒng)一到特定的戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)上。你的戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)可以是“在接下來的12個月中提高2%的市場占有率”，也可以是 “在接下來的18個月中開拓一個亞太地區(qū)的新市場，實現(xiàn)5000萬的銷售額”或“在接下來的三年中每年提高15%的銷售額”。由于制定太多目標(biāo)會影響公司對資源的有效利用及價值最大化的能力，因此我們建議公司所側(cè)重的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)超過5個。在許多中小企業(yè)里，戰(zhàn)略目標(biāo)通常都是由CEO口頭傳達(dá)，缺乏落筆成文的書面習(xí)慣，因此在這種情況下，CIO就要肩負(fù)起與企業(yè)高層管理團(tuán)隊共同創(chuàng)建這一清單的責(zé)任。而在大型企業(yè)中，鑒于IT合作對戰(zhàn)略的重要作用，因此CEO往往會讓CIO負(fù)責(zé)與其他管理團(tuán)隊成員共同制定戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦目標(biāo)制定完成，它就會成為接下來12至24個月中整個高級管理團(tuán)隊齊步并進(jìn)的指南針。
2. 獲取一份由其他C層管理人員所提出的，符合公司戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)的活動清單
這份活動清單不僅能確保IT資源被整合到公司各方面的戰(zhàn)略活動中，同時還能保障IT資源能有的放矢地對其他C層管理人員所支持的戰(zhàn)略工作提供有效的杠桿作用。
3. 主持頭腦風(fēng)暴，挖掘隱藏機會，讓IT協(xié)助完成上述目標(biāo)與活動
這一步驟能確保IT資源被主動做出戰(zhàn)略化的部署。在頭腦風(fēng)暴過程中，商業(yè)單元的戰(zhàn)略商業(yè)活動得以識別，IT也能探討出新的方法來為整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。
4. 排列出新的IT機會，并做好資源重整計劃
這一步驟能確保IT資源得到最優(yōu)化的部署。同時，它也規(guī)避了只根據(jù)戰(zhàn)術(shù)性商業(yè)需求而盲目耗
費IT資源的誤區(qū)，因為從戰(zhàn)術(shù)項目中重整出來的IT資源往往都是戰(zhàn)略項目所需的資源。
5. 為項目完成后的審核工作制定計劃
制定審核計劃能明確定義由誰負(fù)責(zé)收集度量、在何時收集，以及如何使用這些度量來判別項目成敗。同時，它也能給未來IT資源的改善工作提供一個相應(yīng)的流程。
為了成功實現(xiàn)IT合作，CIO需要與其他C層管理人員一起尋找并識別那些能夠把IT當(dāng)作戰(zhàn)略催化劑的戰(zhàn)略價值機遇。這將能提高識別戰(zhàn)略商業(yè)活動的效率。
關(guān)于IT治理
在CIO與其他C層管理人員識別出如何使用IT作為戰(zhàn)略杠桿來達(dá)成戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)之后，CIO就可以著手進(jìn)行IT治理。它要求CIO與每一名高層管理人員緊密協(xié)作，加強他們的能力，幫助他們扮演好自己的角色。
C層管理人員通常都很忙。因此，只有當(dāng)他們意識到這種流程能改善自己的績效時，他們才會向CIO敞開大門。在IT治理中，恰如其分的溝通與承諾的兌現(xiàn)都是CIO工作的一部分。CIO可以嘗試向其他C層管理人員“推銷”IT治理的好處，比如“參與了IT治理流程之后，我們IT就能提供戰(zhàn)略杠桿來幫助你提高戰(zhàn)略商業(yè)活動的成功率”等。
倘若IT治理實施得當(dāng)，它會同化于IT合作流程。但不管怎樣，CIO都應(yīng)牢記二者屬于不同的流程。否則，IT合作流程所建立的優(yōu)勢將會在IT治理流程中殆盡。此外，CIO還應(yīng)向其他C層管理人員灌輸戰(zhàn)略性IT合作所帶來的優(yōu)勢。憑借這一方式，IT合作將會成為IT治理流程的框架，它所提供的戰(zhàn)略競爭杠桿也會成為IT的首要鑒別特征。
