今天下了班錢(qián)進(jìn)并沒(méi)有急著回家，他漫無(wú)目的地隨著人流往前走，到了一個(gè)十字路口，“該往哪個(gè)方向走呢？”錢(qián)進(jìn)很困惑，這也是他最近的工作狀態(tài)。

　　錢(qián)進(jìn)是遠(yuǎn)大物流IT部的主管。這家集鐵路、公路、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、配送于一體的物流服務(wù)性企業(yè)，從1998年成立以來(lái)發(fā)展迅速，已擁有運(yùn)輸車(chē)輛百余部，倉(cāng)儲(chǔ)面積萬(wàn)余平方米，員工220名，在全國(guó)設(shè)有多個(gè)分公司。

　　一個(gè)正處于蒸蒸日上發(fā)展中的公司，IT主管到底在困惑什么呢？

　　半年前，遠(yuǎn)大公司的信息系統(tǒng)出了問(wèn)題，客戶(hù)的多樣化需求越來(lái)越突出，現(xiàn)有的客戶(hù)管理系統(tǒng)根本無(wú)法解決，導(dǎo)致物流差錯(cuò)率的情況時(shí)有發(fā)生，客戶(hù)投訴越來(lái)越多。

　　IT部門(mén)只有6個(gè)人，平時(shí)公司里網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)和設(shè)備管理就夠他們忙的，上新系統(tǒng)還需要技術(shù)能力更強(qiáng)的員工，可吳總為了節(jié)約成本，就是不同意新招聘高級(jí)技術(shù)人員。

　　無(wú)奈之中的錢(qián)進(jìn)突然想起了也在做IT主管的同學(xué)老張。老張果然也遇到過(guò)同樣的問(wèn)題，他的秘密武器是——外包。“現(xiàn)在好多公司都把‘頭疼’問(wèn)題外包給專(zhuān)業(yè)IT公司，不僅能降低人員成本，還能從專(zhuān)業(yè)IT公司獲得別人的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)?！崩蠌堃徽Z(yǔ)道出“天機(jī)”。

　　錢(qián)進(jìn)趕忙向吳總提交了“IT外包”建議書(shū)，把公司當(dāng)前狀況和外包優(yōu)勢(shì)一一分析，果然得到了公司高層的一致支持。根據(jù)他們對(duì)外包服務(wù)商實(shí)力的要求，最終選定了天興公司——這個(gè)由幾名“海歸”共同創(chuàng)辦，且在業(yè)界頗有信譽(yù)的服務(wù)商。沒(méi)幾天，天興的技術(shù)骨干陳一鳴就帶著幾名同事來(lái)到了遠(yuǎn)大。

　　這時(shí)，遠(yuǎn)大的IT系統(tǒng)還處在基本建設(shè)階段，但客戶(hù)需求的多樣性要求他們必須及時(shí)理解，分析整理后提出有效的解決方案。另外，物流企業(yè)還要細(xì)分客戶(hù)的其他特征，因?yàn)椴煌目蛻?hù)有不同的利潤(rùn)，客戶(hù)自身的特點(diǎn)和合作方式也各有差異。但就當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)大的信息系統(tǒng)而言，是不可能滿(mǎn)足企業(yè)的這些需求的。

　　陳一鳴帶著手下做了大量的前期工作，先優(yōu)化具體的工作流程，然后成功實(shí)施了物流客戶(hù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了與客戶(hù)的實(shí)時(shí)良性互動(dòng)，對(duì)客戶(hù)的需求能做出快速有效的反應(yīng)，公司的業(yè)績(jī)明顯得到提升。

　　總結(jié)大會(huì)上，遠(yuǎn)大的老總吳筱對(duì)陳一鳴和天興公司稱(chēng)贊有加，大家都沉醉在成功的喜悅中，可錢(qián)進(jìn)卻高興不起來(lái)。

　　按理說(shuō)，外包的建議是他提的，工作也是他一手推進(jìn)的，外包人員也確實(shí)幫IT部門(mén)解決了困難。但是，僅僅半年的光景，他這個(gè)CIO就被人遺忘在腦后，總結(jié)會(huì)上也是灰頭土臉地坐在角落里。往日光鮮的“主角”，如今卻變成“配角”，錢(qián)進(jìn)的心里真不是滋味。

　　總結(jié)會(huì)第二天，錢(qián)進(jìn)手下的兩名得力干將大周和小孫一起來(lái)找他。一進(jìn)屋，小孫就直言不諱地說(shuō)：“頭兒，昨天的會(huì)是怎么回事?。俊卞X(qián)進(jìn)一臉茫然：“怎么了？”

　　“你就別裝了!瞧吳總在昨天的會(huì)上把天興來(lái)的那些人夸的，就好像這事和咱們沒(méi)關(guān)系似的!”

　　“事實(shí)確實(shí)如此啊，人家陳一鳴也確實(shí)厲害……”錢(qián)進(jìn)心里雖然不高興，但是當(dāng)著手下也不好表現(xiàn)出來(lái)。

　　還沒(méi)等他說(shuō)完，大周從椅子上站起來(lái)，“哎，我們倒是沒(méi)什么，關(guān)鍵是替你不平啊!”他說(shuō)最后一句的時(shí)候把聲音壓得很低。

　　“好了，這事你們就別操心了，快回去工作吧?！?nbsp;錢(qián)進(jìn)明白他們的意思，他們也是在為自己擔(dān)心。

　　二人怏怏地離開(kāi)了，他們走后，錢(qián)進(jìn)的心里泛起了波瀾。IT外包之后，他這個(gè)CIO該如何給自己重新定位呢？

　　CIO的前進(jìn)方向要拐彎了

　　任何時(shí)候，企業(yè)信息化都要由“自己人”來(lái)主導(dǎo)，不管是外包、外購(gòu)還是自己開(kāi)發(fā)，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)需求與技術(shù)實(shí)現(xiàn)之間的翻譯，為公司可持續(xù)發(fā)展提供充分的基礎(chǔ)保障，在軟件外包這樣的合作中，更要清晰自己的角色。

　　很巧，我現(xiàn)在面臨的情況與案例中的錢(qián)進(jìn)有一些相似。目前我們正在和一家公司合作開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)，合作伙伴萬(wàn)經(jīng)理和案例中的陳一鳴差不多厲害。他早些時(shí)候參與了一個(gè)大型管理軟件公司的平臺(tái)軟件開(kāi)發(fā)工作，一年多來(lái)，深入研究我們的現(xiàn)在與未來(lái)需求，與東經(jīng)一起走了一條非傳統(tǒng)ERP的信息化道路，目前項(xiàng)目正在上線中。結(jié)合一年多的合作經(jīng)歷以及自己的實(shí)際感受，為錢(qián)進(jìn)提一些建議，想法說(shuō)不上很成熟，也算是探討吧。

　　我們兩家公司的合作始于2006年，也是我向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦的，公司高層對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)的也很高。項(xiàng)目上線之后，我的地位會(huì)發(fā)生什么變化？這是許多人替我關(guān)心的，其實(shí)我自己倒是沒(méi)有想過(guò)多少。在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，雖然遇到了許多問(wèn)題，但是總體上來(lái)說(shuō)，合作是比較順利的。

　　合作過(guò)程中最大的感受是分工的問(wèn)題：合作伙伴有非常強(qiáng)的系統(tǒng)分析能力和技術(shù)實(shí)踐能力，我們這邊對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)模式以及未來(lái)業(yè)務(wù)模式有比較細(xì)致的掌握，這樣在項(xiàng)目分期以及項(xiàng)目迭代上有比較一致的看法，這是我們合作的良好基礎(chǔ)。

　　CIO在IT外包中的角色

　　我們?cè)賮?lái)看看錢(qián)進(jìn)的情況：在陳一鳴主持項(xiàng)目期間，錢(qián)進(jìn)似乎沒(méi)有深入項(xiàng)目核心，只做了輔助的工作。事實(shí)上，對(duì)于公司的業(yè)務(wù)邏輯錢(qián)進(jìn)應(yīng)該非常清楚，應(yīng)該擁有話(huà)語(yǔ)權(quán)，應(yīng)該成為公司需求與陳一鳴實(shí)踐中的重要橋梁。然而在案例中沒(méi)有看到這一點(diǎn)，這是比較遺憾的地方。

　　另外，公司高層是不是真的是只滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，沒(méi)有新的追求了？滿(mǎn)足于當(dāng)前規(guī)模下客戶(hù)投訴減少，對(duì)客戶(hù)需求有快速有效的反應(yīng)，業(yè)務(wù)部門(mén)效率提高等等是系統(tǒng)改進(jìn)后的成果，也是對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的重要。從靜態(tài)來(lái)看，隨著客戶(hù)需求的變化和豐富，也許還會(huì)有系統(tǒng)改進(jìn)的需求，相信天興公司也能提供這些服務(wù)。若企業(yè)的追求只停留于此，那也沒(méi)有什么特別的，錢(qián)進(jìn)自然可以去另謀高就了。因?yàn)樗谙到y(tǒng)改進(jìn)的項(xiàng)目過(guò)程中，只是承擔(dān)了一個(gè)監(jiān)理和協(xié)調(diào)者的角色，項(xiàng)目成功之后又不能在IT領(lǐng)域找到新的價(jià)值，就純粹的業(yè)務(wù)信息化的工作而言，確實(shí)是到天花板了。遠(yuǎn)大和天興能夠在管理軟件上達(dá)成有效的外包合作，加上企業(yè)內(nèi)部還有大周和小孫這樣得力的軟件與硬件維護(hù)人員，遠(yuǎn)大的基本需求還是能滿(mǎn)足的。

　　吳筱為什么在會(huì)上還要求IT部門(mén)的同事向陳一鳴他們學(xué)習(xí)呢？我的理解是，吳筱還是希望遠(yuǎn)大自己擁有這樣的專(zhuān)業(yè)能力，還是有新的追求和抱負(fù)的。他看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，他也清楚，公司不是不需要錢(qián)進(jìn)，而是希望他更清晰自己的任務(wù)，如何進(jìn)一步與時(shí)俱進(jìn)。然而，不管是吳筱還是錢(qián)進(jìn)，都沒(méi)有清晰表達(dá)自己心里的想法，這是一個(gè)遺憾。

　　在這一次項(xiàng)目中，錢(qián)進(jìn)似乎沒(méi)有扮演好自己作為企業(yè)CIO的角色，希望在后續(xù)的項(xiàng)目中他能夠給自己清晰的定位。

　　外包應(yīng)該讓CIO站得更高

　　在本案例IT外包項(xiàng)目中，原本錢(qián)進(jìn)是想把自己“頭疼”的問(wèn)題外包出去，但沒(méi)想到又招來(lái)了新的令他“頭痛”的問(wèn)題。

　　其實(shí)，對(duì)于外包，CIO有自己的考慮是正常的，但他只考慮一己私利就不應(yīng)該了。因?yàn)榫湍壳皝?lái)說(shuō)，陳一鳴率領(lǐng)的外包團(tuán)隊(duì)可以說(shuō)是成功地完成了工作，但作為企業(yè)CIO的錢(qián)進(jìn)也應(yīng)該清楚地知道，外包所帶了的風(fēng)險(xiǎn)也是不可避免的，應(yīng)該明白任何項(xiàng)目在任何階段都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題，因此，他應(yīng)該做到：

　　整體規(guī)劃，心中有數(shù)：CIO必須對(duì)組織自身需要什么、問(wèn)題在哪里非常清楚，從而能夠協(xié)調(diào)好與外包商之間長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

　　這就需要CIO在規(guī)劃的時(shí)候具有前瞻性，在外包的服務(wù)、管理、成本、效率、風(fēng)險(xiǎn)控制要有可操作方案，而不應(yīng)該采取抗拒的態(tài)度，不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為自己的權(quán)利小了，能掌控的東西少了，而應(yīng)該借此機(jī)會(huì)，把工作的重點(diǎn)放在戰(zhàn)略的層面上，比如如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)制定相應(yīng)的IT戰(zhàn)略、規(guī)劃、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制，作為一個(gè)CIO要能清楚地看到現(xiàn)在業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題，預(yù)見(jiàn)未來(lái)會(huì)有哪些業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　不斷學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)：作為企業(yè)CIO如果只為個(gè)人地位問(wèn)題而傷腦筋的話(huà)，說(shuō)明他不是一個(gè)成功的CIO。另外，CIO不能有個(gè)人英雄主義的想法，手下的人替自己擔(dān)心這是正常的，但自己不應(yīng)該真的陷入權(quán)力的迷宮中。

　　應(yīng)該發(fā)揮大家的作用，讓自己的隊(duì)伍感受到工作的意義和價(jià)值，CIO應(yīng)該在建立這樣一種文化上起一個(gè)推動(dòng)的作用，而不能是由于外包造成大家人心惶惶。

　　CIO應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)良好的內(nèi)部IT學(xué)習(xí)氛圍，以加快用戶(hù)持續(xù)變化的IT環(huán)境的適應(yīng)速度。

　　外包并不意味著CIO或者組織內(nèi)的員工的事情就少了，整個(gè)組織更應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，因?yàn)橥獍哪康牟⒉皇前岩粋€(gè)IT項(xiàng)目包出去，而是為了讓這個(gè)項(xiàng)目能夠更好的為組織的日常運(yùn)作服務(wù)。

　　可借鑒的外包三維模型

　　就我當(dāng)前的工作而言，除傾注全力進(jìn)行上線庶務(wù)之外，還在認(rèn)真思考一個(gè)“軟件外包三維模型”，其實(shí)這是我們公司董事長(zhǎng)提出的。就是說(shuō)基于企業(yè)向“輕公司”方向發(fā)展的目標(biāo)，信息化不只是一個(gè)改善與提高工業(yè)化水平，營(yíng)造增量?jī)?yōu)勢(shì)的工具，更要讓它成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)平臺(tái)。這三維模型，其中一維是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃委員會(huì)，主要由公司顧問(wèn)、總裁、CIO、外包方專(zhuān)家等組成，負(fù)責(zé)解決信息化工作方向與業(yè)務(wù)邏輯在項(xiàng)目中的界定問(wèn)題；第二維是技術(shù)外包開(kāi)發(fā)合作伙伴，這個(gè)角色主要是快速安全穩(wěn)妥的進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，這個(gè)實(shí)現(xiàn)建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)架構(gòu)之上，另外還負(fù)責(zé)日常的軟件功能升級(jí)與維護(hù)；第三維是內(nèi)部系統(tǒng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)、機(jī)房和用戶(hù)桌面的維護(hù)。

　　目前，這個(gè)模型還在論證之中，不過(guò)我想模型中關(guān)于外包角色的分工說(shuō)明是比較可行的，實(shí)際的。希望能給錢(qián)進(jìn)提供一些參考。

　　外包后現(xiàn)象的思考

　　遠(yuǎn)大物流在IT外包之后，遇到CIO及部門(mén)重要性下降的問(wèn)題。這是很多企業(yè)的CIO都會(huì)遇到的問(wèn)題，而且往往不限于信息管理部門(mén)，如制造企業(yè)的運(yùn)輸管理部門(mén)、銷(xiāo)售渠道管理部門(mén)等也會(huì)出現(xiàn)。這種現(xiàn)象可被稱(chēng)為“外包后現(xiàn)象”，其實(shí)質(zhì)是相關(guān)職能部門(mén)失去其職能管理的主導(dǎo)權(quán)，使得自身對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造 能力弱化。

　　具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，任何對(duì)企業(yè)盈利沒(méi)有貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都會(huì)被視為多余，而盈利的結(jié)果是由收入的增長(zhǎng)和開(kāi)支的減少這兩方面決定的。職能部門(mén)一般是企業(yè)的成本中心，除少數(shù)職能部門(mén)或崗位外，多數(shù)職能部門(mén)或崗位對(duì)企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)都是以減少開(kāi)支的形式出現(xiàn)的。

　　因此，如果企業(yè)通過(guò)外包信息服務(wù)職能(當(dāng)然其他管理職能也一樣)的方式達(dá)到了節(jié)省開(kāi)支的目的時(shí)，原有企業(yè)內(nèi)部的職能服務(wù)功能就有可能顯得多余，如果企業(yè)的職能管理部門(mén)不能盡快地將工作重點(diǎn)由職能服務(wù)提升為職能管理，則這個(gè)部門(mén)就可能被輕視，甚至被撤并。

　　對(duì)于外包后的職能管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，原有的職能服務(wù)功能(對(duì)于信息服務(wù)功能來(lái)說(shuō)，包括軟硬件的維護(hù)、部分專(zhuān)有系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)的整理和挖掘等)已被外部的專(zhuān)業(yè)公司所取代，他們應(yīng)該做的就是盡快使自身強(qiáng)化職能管理功能，從而使本部門(mén)在更高端的層面上，依然給企業(yè)不斷地創(chuàng)造價(jià)值，特別是減少開(kāi)支和增強(qiáng)技術(shù)支持。

　　對(duì)于信息管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，這種更高端的創(chuàng)造價(jià)值形式就是要從企業(yè)的業(yè)務(wù)需求分析和梳理、整體IT規(guī)劃、各子系統(tǒng)方案的決策，IT產(chǎn)品/廠商的選型/選擇、系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中的糾偏和質(zhì)保等，也就是從傳統(tǒng)的企業(yè)IT服務(wù)向IT管理升級(jí)?？梢哉f(shuō)，任何不能成功地完成這一升級(jí)過(guò)程的職能管理部門(mén)都將面臨此案例中CIO面臨的困境。

　　當(dāng)然，這種職能的升級(jí)也不是一促而就的，本職能部門(mén)里以往引入的員工都是搞IT服務(wù)的，讓他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)提升成為高端的IT管理顯然是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)于多數(shù)企業(yè)的CIO來(lái)說(shuō)，切實(shí)的出路是在判斷企業(yè)必將走向IT外包的道路時(shí)，就應(yīng)該提前著手這方面的轉(zhuǎn)變和升級(jí)了。這包括招聘適應(yīng)高端IT管理的人才，準(zhǔn)備高端IT管理的管理制度(如變更考核制度)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)(包括其他管理部門(mén))工作內(nèi)容和工作辦法的研究(使自身能將IT與業(yè)務(wù)更緊密地結(jié)合起來(lái))等。只有這些準(zhǔn)備工作已比較成熟時(shí)，企業(yè)的CIO才能將IT服務(wù)工作外包出去，而本部門(mén)也才能得以平穩(wěn)地升級(jí)和過(guò)渡到高端IT管理狀態(tài)中。否則，如本案例中遠(yuǎn)大物流IT部這樣，自身升級(jí)工作根本就沒(méi)有開(kāi)始做的情況下，IT服務(wù)業(yè)務(wù)大部分(或全部)外包出去，那么IT部對(duì)企業(yè)的價(jià)值就體現(xiàn)不出來(lái)了，CIO錢(qián)進(jìn)的困境就成為必然了。

　　基于遠(yuǎn)大物流IT部的實(shí)際情況，CIO應(yīng)該盡快補(bǔ)上缺失的“課程”，在人員配制、管理制度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、企業(yè)業(yè)務(wù)分析等方面全面深化工作，使本部門(mén)對(duì)企業(yè)的價(jià)值從更高端的方向上體現(xiàn)出來(lái)。從而，從根本上擺脫“外包后現(xiàn)象”