從2004年開始，美國一些相關(guān)媒體的調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的CEO們似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。也正是由于這種發(fā)展趨勢，與以往相比，CEO們更為倚重CIO，并賦予他們更大的權(quán)限，以及更多的預(yù)算開支，并讓CIO從業(yè)務(wù)的角度更多地參與到公司的經(jīng)營管理和未來業(yè)務(wù)發(fā)展策劃上。

　　類似的現(xiàn)象在國內(nèi)也正在逐漸顯現(xiàn)，根據(jù)比特網(wǎng)對眾多企業(yè)的采訪和了解，CIO們正在成為國內(nèi)很多企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造和重塑的核心組成人員之一。應(yīng)該說，這是一個好的現(xiàn)象。不過對于CIO而言，這只是“大路通羅馬”的第一步。CIO要取得成功，不僅自身要學(xué)習(xí)進步，也應(yīng)配合好CEO的步調(diào)，畢竟CEO才是企業(yè)的“一把手”，而中國的CIO仍是部門的“一把手”。

　　對于CEO來說，他們要和CIO一起根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、IT資源、信息技術(shù)能達(dá)到的水平，提出一個合適的信息化目標(biāo)，而非一個不切合實際的“長遠(yuǎn)目標(biāo)”。這個目標(biāo)是要能實現(xiàn)的，并要明確時間進度要求、成本效益要求、質(zhì)量要求和性能要求。顯而易見的是，這個工作缺少了CEO或是CIO的任何一方，都是不可能完成的。

　　那么，什么樣的目標(biāo)才算是合適的，并非難以企及的呢？其實，這就需要CEO反復(fù)思忖，并向CIO逐一求證：IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致嗎？組織的資源是否被最優(yōu)利用？組織中的每個人理解IT目標(biāo)嗎？IT風(fēng)險是否已被有效識別并有效管理？IT系統(tǒng)的質(zhì)量滿足業(yè)務(wù)的需求嗎？……如果以上的問題都得到滿意回答時，說明企業(yè)的信息化目標(biāo)制訂的比較適宜。

　　不過，CEO及CIO對業(yè)務(wù)的重要程度有著不同的理解，這也會企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)造成一定的影響。一些調(diào)查告訴我們，企業(yè)的CEO往往專注于收入及業(yè)務(wù)增長，而很多CIO則認(rèn)為安全、成本及隱私保護才是業(yè)務(wù)日程上的三大推動力。關(guān)注點的迥然不同，在一定程度上限制了CIO的公信力，也制約了他們在企業(yè)管理的層面上發(fā)揮重要作用的能力。

　　對此，專家指出，CIO固然應(yīng)該關(guān)注安全等重要領(lǐng)域，但也必須配合及參與到包括CEO在內(nèi)的企業(yè)高級行政人員的企劃中，才能夠為企業(yè)創(chuàng)造真正的價值。從工作挑戰(zhàn)性的角度來看，CIO面臨著許多障礙，業(yè)務(wù)需求不清或是期望過高被列為第一大障礙，這也正是CIO為什么要花大量的時間來和各業(yè)務(wù)部門的高層進行溝通的原因所在。

　　Gartner EXP研究總監(jiān)Dave Aron就曾經(jīng)指出：CIO的挑戰(zhàn)是要跳出IT的框架和舒適區(qū)，充分展示出自身更為深入的業(yè)務(wù)知識及領(lǐng)導(dǎo)能力。就像CEO們期待的那樣，CIO應(yīng)當(dāng)具備多向溝通的能力——既能自如地與自己統(tǒng)管部門溝通，同時可以和外部供應(yīng)商、服務(wù)商進行良好的溝通，也能與更廣泛的業(yè)務(wù)機構(gòu)溝通，更能與CEO、CFO、CHRO等企業(yè)高層通暢無阻地溝通。