美國(guó)CIO雜志針對(duì)國(guó)外CIO現(xiàn)狀做了一系列調(diào)查，下面的數(shù)據(jù)可以幫助國(guó)內(nèi)的同行對(duì)比自己的現(xiàn)狀。

　　CO必須要在行政管理團(tuán)隊(duì)中占有一席之地;

　　CIO必須要鼓勵(lì)高層業(yè)務(wù)經(jīng)理參與IT項(xiàng)目;

　　CIO必須要吸收客戶參與相同的項(xiàng)目;

　　CIO必須要用一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)來(lái)共同決策IT項(xiàng)目;

　　CIO必須要經(jīng)常定期與終端用戶交流;

　　CIO必須要指派IT人員與業(yè)務(wù)部門聯(lián)絡(luò)。

　　以上六大寶貴經(jīng)驗(yàn)，是根據(jù)有超過500名受訪者參與的2003年(美國(guó))CIO現(xiàn)狀調(diào)查得出的結(jié)果，也是CIO們根據(jù)自己在日常工作中的真實(shí)體會(huì)，得出的六大經(jīng)典經(jīng)驗(yàn)。只有充分運(yùn)用和掌握這些經(jīng)驗(yàn)和技巧，你才能將IT在公司中的作用發(fā)揮到最大。一旦了解走向成功CIO之路的方法，接下來(lái)就是努力在組織中去實(shí)施和應(yīng)用了。

　　躋身高層

　　83%的CIO認(rèn)為，工作中最重要的第一步是應(yīng)在管理團(tuán)隊(duì)中占有一席之地，即擁有實(shí)權(quán)，同時(shí)要定期安排與高層開展交流會(huì)議。

　　也許，總部位于邁阿密的Hygeia公司的Rod Hamilton是擁有空前權(quán)力的CIO。他獲得了公司CEO Virgil Bretz的充分信任，他倆住在同一個(gè)區(qū)的同一幢公寓，并且經(jīng)常一起乘坐一輛汽車上班。在路上，這兩個(gè)人三句話不離老本行地談?wù)撝ぷ鳌３酥?，他們?cè)谵k公室里也有定期的會(huì)晤。Rod Hamilton強(qiáng)調(diào)說(shuō)，僅僅有暢通的交流一點(diǎn)，并不足以成為一個(gè)合格的CIO，重要的是如何利用CIO和CEO彼此之間良好的交往基礎(chǔ)，更好地為開展工作提供幫助。

　　被調(diào)查者中有74%的CIO已經(jīng)在其所在公司管理團(tuán)隊(duì)中擁有職位。其他26%的人仍然需要朝這方面努力。問題的關(guān)鍵是如何打開管理團(tuán)隊(duì)的那扇大門，你需要讓你的CEO確立這樣的觀點(diǎn)：技術(shù)可以建立和維持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　Hygeia公司主要為健康保險(xiǎn)公司提供管理服務(wù)，CEO Bretz很早就認(rèn)識(shí)到技術(shù)會(huì)使自己在眾多公司的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。CIO Hamilton認(rèn)為，CEO對(duì)技術(shù)的認(rèn)同，是自己開展工作的有利條件，也是他決定在Hygeia公司工作的主要原因。

　　由于有了這些有利條件，在每月的行政例會(huì)上，盡管也有其它部門負(fù)責(zé)人反映各種問題，但CIO Hamilton充分利用這個(gè)時(shí)間為這些同事進(jìn)行培訓(xùn)，讓大家明白什么是技術(shù)可以做的，什么是技術(shù)無(wú)能為力的。CIO在這種場(chǎng)合還可以得到及時(shí)的回饋，通過進(jìn)一步溝通，增進(jìn)其他部門負(fù)責(zé)人對(duì)技術(shù)的理解，以后在這些負(fù)責(zé)人所在部門推行和實(shí)施信息系統(tǒng)就更容易了。

　　例如，今年公司計(jì)劃多做一些在線客戶的咨詢業(yè)務(wù)。但是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有多少現(xiàn)實(shí)的可能性?Hamilton說(shuō)：“我和CEO Bretz 每周固定在辦公室里會(huì)談，交流相互間的想法。如果Bretz由于忙碌而錯(cuò)過了彼此的會(huì)面機(jī)會(huì)，他會(huì)覺得心里少了點(diǎn)什么?！?/p>

　　如果CIO都能和CEO保持如此密切的關(guān)系，項(xiàng)目的推進(jìn)也許會(huì)有更好的結(jié)果。如果整個(gè)行政團(tuán)隊(duì)理解項(xiàng)目的價(jià)值，其進(jìn)展相對(duì)也會(huì)很順利。同時(shí)注意的是，CIO還要學(xué)會(huì)運(yùn)用業(yè)務(wù)行話進(jìn)行交流和溝通。

　　“誘導(dǎo)”高層業(yè)務(wù)經(jīng)理參與

　　這次調(diào)查表明，70%的CIO極力主張，“誘導(dǎo)”業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人或者經(jīng)理參與IT項(xiàng)目，但要注意循序漸進(jìn)：首先構(gòu)建一個(gè)清晰的系統(tǒng)，然后鼓勵(lì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)用IT的眼光來(lái)思考問題，讓他們擁有制定IT項(xiàng)目流程的優(yōu)先權(quán)，從而令他們能潛心于IT項(xiàng)目流程的實(shí)施。

　　1998年Bill Haser擔(dān)任Tenneco Automotive公司CIO之前，有12年業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，自己之所以當(dāng)選為公司的CIO，是因?yàn)樗⒅豂T流程中的業(yè)務(wù)管理。當(dāng)時(shí)價(jià)值35億美元、在22個(gè)國(guó)家制造70多種產(chǎn)品的Tenneco Automotive公司開始實(shí)施SAP公司的ERP系統(tǒng)，最初的實(shí)施充滿坎坷，而且延續(xù)了以往的模式化程序結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)部門提出需求——IT部門給出系統(tǒng)——相互之間再磨合。按這樣的“套路”工作，令Haser非常煩惱：只有60%的項(xiàng)目能及時(shí)完成任務(wù)。

　　他意識(shí)到在IT項(xiàng)目中專注于業(yè)務(wù)管理的重要性。像其他CIO一樣，Haser感到，必須讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成為IT項(xiàng)目的責(zé)任人。Haser為公司所有的IT項(xiàng)目設(shè)置了PMP(項(xiàng)目管理流程)，通過PMP闡明了業(yè)務(wù)上的所有需求，并為公司的IT部門指定具體的業(yè)務(wù)支持者和業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，使原來(lái)業(yè)務(wù)部門被動(dòng)執(zhí)行IT項(xiàng)目變?yōu)橹鲃?dòng)執(zhí)行。

　　實(shí)施項(xiàng)目的正確工作方式是，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)決定IT項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)。這樣，在IT籌委會(huì)之下又建立起一個(gè)由業(yè)務(wù)人員組成的“迷你”籌劃指導(dǎo)委員會(huì)。如此一來(lái)，還可免除CIO每日都要親力親為決策的辛苦。

　　吸收客戶參與相同的項(xiàng)目

　　1999年，在Tom Smith擔(dān)任廢物回收公司的CIO之前，公司的用戶與IT系統(tǒng)基本處于游離狀態(tài)。上任后，Smith意識(shí)到，要對(duì)目前的業(yè)務(wù)醞釀大規(guī)模的改革，必須讓公司53,000名分布在美國(guó)48個(gè)州以及加拿大的終端客戶站在自己的一邊，要讓這些客戶明白項(xiàng)目系統(tǒng)是為誰(shuí)而建?？蛻舯仨氁H自出馬投入到項(xiàng)目中，才能為項(xiàng)目的成功起到實(shí)質(zhì)性幫助。

　　Smith的公司通過制定各種問答測(cè)試來(lái)對(duì)客戶進(jìn)行此方面的培訓(xùn)。Smith認(rèn)為，首先要尋找到專家級(jí)用戶，其次是發(fā)現(xiàn)懷疑者，并監(jiān)控用戶的各種狀況，最后要做到平衡用戶的權(quán)力。

　　69%的CIO非常認(rèn)同這一觀點(diǎn)：用戶應(yīng)該參與IT項(xiàng)目的每個(gè)環(huán)節(jié)。如果能獲得用戶的支持，項(xiàng)目的成功率會(huì)更大。

　　用“多功能”IT委員會(huì)引導(dǎo)IT投資

　　56%的CIO認(rèn)為，要想擁有一個(gè)高水平的委員會(huì)，以便更好地為IT決策，應(yīng)該有下以基本條件：首先要讓高層確認(rèn)IT在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性。其次這個(gè)組織盡可能精干，要能夠做出決策，但是必須確保商業(yè)利益。再次，要定期會(huì)晤并進(jìn)行項(xiàng)目反饋，為實(shí)施中的項(xiàng)目建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)和步驟。