鄧崗是公司的CIO，前段時(shí)間剛剛忙完ERP系統(tǒng)上線，鄧崗開始遇到自身發(fā)展的一道坎。從過去的單個(gè)OA系統(tǒng)，到ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等多個(gè)IT項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，如何協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理多個(gè)IT項(xiàng)目是鄧崗近期的煩惱。

　　多個(gè)IT項(xiàng)目同時(shí)實(shí)施無疑會(huì)造成爭(zhēng)奪資源，因此常常有亂七八糟的事情使鄧崗顧此失彼。鄧崗感覺到管理多個(gè)IT項(xiàng)目并不是一件非常容易的事情，必須要有一些管理策略來減輕CIO的負(fù)擔(dān)。例如，CIO需要克服時(shí)間上和項(xiàng)目細(xì)節(jié)上的束縛，因?yàn)橛刑嗟捻?xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，他不能對(duì)多個(gè)IT項(xiàng)目都有詳細(xì)的了解和控制。

　　一、CIO面臨多IT項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn)

　　有調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行問卷調(diào)查，目前企業(yè)CIO最主要的IT管理挑戰(zhàn)是什么。調(diào)查顯示，CIO面臨的其中一個(gè)頭疼的問題是如何更好地管理多個(gè)IT項(xiàng)目。例如，如何在現(xiàn)有IT系統(tǒng)維護(hù)和新建IT項(xiàng)目之間保持平衡。很顯然， CIO必須解決的問題是越來越多的項(xiàng)目到底怎么管理。

　　(1)為什么會(huì)出現(xiàn)讓CIO頭疼的多IT項(xiàng)目管理？

　　調(diào)查顯示隨著企業(yè)的發(fā)展，IT項(xiàng)目會(huì)不斷增加，這會(huì)讓CIO難以控制。對(duì)于企業(yè)運(yùn)營效益不斷增長的企業(yè)來說，不斷擴(kuò)張的IT需求是發(fā)展的必然結(jié)果，但增加的IT項(xiàng)目會(huì)讓CIO雙拳難敵四手，IT項(xiàng)目管理不再從容;而那些效益不佳的企業(yè)則更需要通過IT降低企業(yè)運(yùn)營成本。

　　因此，多IT項(xiàng)目管理今后將是一個(gè)常態(tài)，越來越多的CIO需要在同一時(shí)間內(nèi)執(zhí)行越來越多的項(xiàng)目。那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項(xiàng)目管理流程、機(jī)制和方法是CIO最頭疼的事情。例如在面對(duì)多個(gè)IT項(xiàng)目管理時(shí)，如何協(xié)調(diào)參與多個(gè)IT項(xiàng)目的人員、資源和資金的分配。

　　(2)資源優(yōu)化與總收益最大化是CIO最大的挑戰(zhàn)

　　當(dāng)面臨多個(gè)IT項(xiàng)目并行管理的時(shí)候，CIO不可能象管理一個(gè)項(xiàng)目一樣進(jìn)行從頭盯到尾，并且關(guān)注其中出現(xiàn)的任何問題，這從精力上來說是不現(xiàn)實(shí)的。而且如果CIO確實(shí)企圖如此做，唯一的結(jié)果就是把自己弄得很忙碌，并會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際上CIO只不過是不斷處于救火的過程中。

　　當(dāng)公司上下都服務(wù)于同一個(gè)IT項(xiàng)目時(shí)，CIO可以一直協(xié)調(diào)此項(xiàng)目，但隨著IT項(xiàng)目增多，CIO開始無法兼顧所有項(xiàng)目。多項(xiàng)目管理是站在對(duì)所有的IT項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評(píng)估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管理方式。與單個(gè)項(xiàng)目管理不同的是，單項(xiàng)目管理是在假定項(xiàng)目的資源得到保障的前提下進(jìn)行的項(xiàng)目管理。多項(xiàng)目管理則是在多個(gè)項(xiàng)目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有的各種資源，以獲取最大項(xiàng)目目標(biāo)的管理過程，多項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目的共同總收益最大化。

　　(3)多項(xiàng)目管理難點(diǎn)在于：組織結(jié)構(gòu)僵化

　　隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)進(jìn)入多IT項(xiàng)目管理階段時(shí)，很多CIO仍然沿用單一項(xiàng)目階段的管理模式，并沒有相應(yīng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有清晰地界定公司、多項(xiàng)目之間的決策權(quán)限劃分，沒有搞清楚IT部門與多個(gè)項(xiàng)目之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系。

　　在過去的職能結(jié)構(gòu)下，CIO進(jìn)行多項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作時(shí)難度很大，效率很低;而如果在現(xiàn)有體制下過份授權(quán)，則又削弱了CIO對(duì)多項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)控能力，使風(fēng)險(xiǎn)激增。另一方面，欠缺標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的多項(xiàng)目管理流程，則使每個(gè)項(xiàng)目缺乏多項(xiàng)目協(xié)調(diào)的可行性，這些僵化的公司結(jié)構(gòu)都使多IT項(xiàng)目總收益最大化隱藏著巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　二.什么是多IT項(xiàng)目管理？

　　(1)單項(xiàng)目與多項(xiàng)目管理比較與分析

　　IT項(xiàng)目管理一般存在兩種基本形態(tài)：一種是一次性的IT項(xiàng)目管理，對(duì)象是一次性、不可重復(fù)的活動(dòng)，如某需求的二次開發(fā)。另一種是運(yùn)作性IT項(xiàng)目管理，對(duì)象是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，如ERP系統(tǒng)。

　　單個(gè)IT項(xiàng)目管理主要是時(shí)間進(jìn)度、資源分配、成本和質(zhì)量控制等四個(gè)要素。但多IT項(xiàng)目管理則有五個(gè)要素，即除了對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理及監(jiān)控之外，更重要的是對(duì)管轄的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和整合，以達(dá)到總收益最大化。

　　(2)多項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

　　多項(xiàng)目管理和單個(gè)項(xiàng)目管理相互聯(lián)系，但又有所區(qū)別。兩者最大的不同是，多項(xiàng)目管理不僅僅注重單個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行，更側(cè)重于多個(gè)項(xiàng)目間經(jīng)過判斷輕重緩急后，進(jìn)行資源優(yōu)化和整合，充分利用企業(yè)資源實(shí)施好每一個(gè)項(xiàng)目，從而提升整體的最大化運(yùn)營能力。

　　因此，多IT項(xiàng)目管理具體為CIO需要對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤并及時(shí)決策，有效地、最優(yōu)地分配各種資源，從整體上解決項(xiàng)目之間的資源調(diào)配、資金管理、人才調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制等問題，以達(dá)到最大化的實(shí)現(xiàn)多個(gè)IT項(xiàng)目目標(biāo)。

　　三.CIO進(jìn)行多項(xiàng)目管理的技巧

　　CIO要想有效進(jìn)行多IT項(xiàng)目管理，應(yīng)該要先確立多項(xiàng)目的“管理骨骼”原則。CIO需要從以下幾個(gè)方面實(shí)施，以便具有更大的靈活性和柔性。

　　(1)判斷輕重緩急，確立優(yōu)先次序

　　多IT項(xiàng)目管理最重要的一步是：先考慮項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)利。當(dāng)面對(duì)多個(gè)IT項(xiàng)目時(shí)，決定CIO要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡(jiǎn)單地選一個(gè)喜歡的項(xiàng)目并只關(guān)注于這一個(gè)項(xiàng)目是沒有用的，需要仔細(xì)分析以確保重要項(xiàng)目能達(dá)到和滿足公司最急切的需求。

　　因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣化，造成對(duì)IT的需求也是多樣化。所以，許多IT項(xiàng)目都是交叉并列進(jìn)行的。因此，CIO要確保每一個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)都被恰當(dāng)并且合理地排序。我見過許多CIO在項(xiàng)目與項(xiàng)目之間跑來跑去，到處抓救命稻草，疲于奔命。所以，將每一個(gè)IT項(xiàng)目明確地細(xì)分并將其正確地排序，這是十分必要的。

　　另一方面，對(duì)多個(gè)IT項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先權(quán)利的排序還有助于CIO應(yīng)付項(xiàng)目進(jìn)行中的工程變更。好多時(shí)候，IT部門每年都會(huì)收到數(shù)個(gè)變更請(qǐng)求之中。只有有了優(yōu)先權(quán)利排序，CIO才能看到什么是最緊迫的，哪些請(qǐng)求是可以先放緩一下，以及哪些請(qǐng)求將會(huì)被圍繞它的其他請(qǐng)求所代替。

　　(2)建立多項(xiàng)目管理機(jī)制

　　不僅僅是鄧崗，多項(xiàng)目管理在許多CIO眼里也是一道難題。由于沒有良好的多項(xiàng)目管理體制，我們常常會(huì)看到許多IT項(xiàng)目在資源沖突的時(shí)候會(huì)半途而費(fèi)。為此，許多CIO常常抱怨公司中有太多同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目，使許多項(xiàng)目都沒能按時(shí)完成，虎頭蛇尾。

　　多項(xiàng)目管理的一個(gè)核心難題是：如何緩解多個(gè)項(xiàng)目對(duì)資源的爭(zhēng)奪，如何解決多項(xiàng)目在時(shí)間、資源方面的過載問題，以及解決多項(xiàng)目溝通的效率。因此，建立一個(gè)良好的多項(xiàng)目管理機(jī)制是關(guān)鍵一步，只有通過對(duì)各種資源的合理應(yīng)用才是CIO破解多項(xiàng)目管理難題的好方法。

　　說到建立多項(xiàng)目管理機(jī)制，鄧崗的經(jīng)驗(yàn)是CIO可以創(chuàng)建一個(gè)多項(xiàng)目的核對(duì)表，它可以幫助CIO有效地獲取和收集所有項(xiàng)目的工作情況。這個(gè)核對(duì)表可以全程監(jiān)視所有正在進(jìn)行的IT項(xiàng)目，給出所有IT項(xiàng)目的全貌描述(從計(jì)劃、實(shí)施到收尾階段)，同時(shí)每月及時(shí)更新諸多項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。例如列出每個(gè)項(xiàng)目的簡(jiǎn)短描述、日程安排、項(xiàng)目進(jìn)行階段以及針對(duì)項(xiàng)目狀況的意見，每個(gè)項(xiàng)目旁邊都有一個(gè)紅色、黃色或者綠色的標(biāo)記表明項(xiàng)目處于中斷、在預(yù)算階段還是進(jìn)行狀態(tài)。通過這個(gè)工作流程，CIO可以看到某個(gè)項(xiàng)目如何被放到優(yōu)先位置上并正在實(shí)施。

　　(3)利用時(shí)間差，盡量避免資源爭(zhēng)奪

　　在多項(xiàng)目管理中，盡量錯(cuò)開多個(gè)IT項(xiàng)目間在同一時(shí)間對(duì)同一資源和人員的爭(zhēng)奪是一個(gè)有效的管理方法。例如利用時(shí)間差把多個(gè)IT項(xiàng)目分時(shí)實(shí)施，讓關(guān)鍵資源(資金，人力資源等)保持非過載狀態(tài)。

　　如果無法解決時(shí)間差問題時(shí)，一般可采取增加資源或確定項(xiàng)目資源優(yōu)先使用的途徑來解決。例如短平快的核心IT項(xiàng)目可具有較高優(yōu)先使用權(quán)，但不能一直在整個(gè)項(xiàng)目階段中獨(dú)占資源。不過，對(duì)于大多數(shù)CIO來說，增加資源一般不太可能，因?yàn)樗黾恿隧?xiàng)目成本。優(yōu)先使用資源作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項(xiàng)目的工期，實(shí)際場(chǎng)合中應(yīng)在成本和時(shí)間中進(jìn)行權(quán)衡。

　　(4)清楚各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力，適當(dāng)授權(quán)解放自我

　　需要一直記住的是，CIO是公司多IT項(xiàng)目的最終負(fù)責(zé)人，但CIO的精力和時(shí)間有非常有限，古語有云：“好鋼用在刀刃上，好勁磨在刀膛上”。所以，CIO必須對(duì)所有IT項(xiàng)目做出適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。CIO在實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，清楚各個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的支持和能力也至關(guān)重要。

　　例如，如果項(xiàng)目經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)能力比較強(qiáng)，CIO可以執(zhí)行粗放式管理，對(duì)于那些進(jìn)取心強(qiáng)的員工，充分授權(quán)的管理方式能夠?yàn)樗麄兯矏?。同時(shí)，他們的責(zé)任心也使得他們不會(huì)利用粗放式管理的一些漏洞來使CIO突然發(fā)現(xiàn)面臨一個(gè)爛攤子。但是如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)能力比較弱，那么CIO就需要花多點(diǎn)時(shí)間和精力來協(xié)助。只有這樣，才能最大可能保證多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同時(shí)順利進(jìn)行。

　　這里提醒一下，就是需要密切關(guān)注多IT項(xiàng)目在人力分配上是否合理。現(xiàn)在的IT項(xiàng)目很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，IT項(xiàng)目實(shí)際上基本都處于時(shí)間被嚴(yán)重壓縮的狀態(tài)。那么在這個(gè)時(shí)候，CIO必須要考慮人力安排是否合理，是否可以從某幾個(gè)項(xiàng)目中抽調(diào)部分人力來支持某個(gè)重點(diǎn)的項(xiàng)目或者危機(jī)初期的項(xiàng)目。不要讓一部分項(xiàng)目忙得半死的同時(shí)，另外一部分項(xiàng)目的人非?？臻e，這是很殺傷士氣的。

　　總之，從CIO的角度來看，沒有必要知道每個(gè)IT項(xiàng)目中的細(xì)節(jié)，因?yàn)槭聼o巨細(xì)的關(guān)注太多的項(xiàng)目會(huì)耗盡CIO的所有精力。但對(duì)于CIO來說，最重要的是要對(duì)整個(gè)企業(yè)的多個(gè)IT項(xiàng)目有一個(gè)全局性的思考。