CIO需要制定IT預算，并向業(yè)務主管們證明IT的價值。本文作者是一名有著25年豐富經(jīng)驗的IT人士，他介紹了一些切實可行的方法，既可以解決IT項目的資金負擔，又能讓你的IT項目更加成功。
以產(chǎn)品生命周期管理(PLM)項目為例，以往常用的方法是: CIO填寫部署軟件所需的資本支出申請單、維護系統(tǒng)所需的IT投資; 還要解釋，此項IT投資如何有助于實現(xiàn)把不合格產(chǎn)品減少25%這一業(yè)務目標。
而新的戰(zhàn)略方法是: 負責全球新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)副總裁定下業(yè)務目標——把不合格產(chǎn)品減少25%; 副總裁填寫資本支出申請單，寫明他所需要的IT組件，包括軟件、硬件、培訓、運行維護等，最后確定實現(xiàn)上述業(yè)務目標所需的總投資，而不是每一筆開支單項。
新方法顯然具有戰(zhàn)略意義: 其一，消除了把IT項目作為獨立項目來維護的負擔。由業(yè)務主管采用IT項目，作為支持業(yè)務戰(zhàn)略的一種核心手段。由于需求提出者解釋了為什么公司需要投資該 IT項目，這能夠立即贏得業(yè)務部門的信任和支持; 其二，由于業(yè)務和IT部門有著完全融合、完全一致的目標，IT項目的成功率就會更高，因為人員、流程和技術(shù)的融合一致就是項目成功的秘訣。
那么，企業(yè)又該如何將新方法推行下去呢?
1. 讓主管積極參與是先決條件。
CIO 應當積極主動地幫助業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，要為業(yè)務發(fā)展獻計獻策，闡明IT能在哪些方面改變開展業(yè)務的方式。要抽出時間向業(yè)務部門主管介紹新技術(shù)，并在行業(yè)最佳實踐方面進行交流，提供實際案例來證明哪些公司得益于使用這類新技術(shù)。避免使用IT術(shù)語和英文縮略語，而是應當關(guān)注技術(shù)或者IT應用可助于解決的具體業(yè)務問題，譬如: 縮短產(chǎn)品上市時間、削減成本、提高利潤、擴大市場份額、加強競爭力等。
寶潔公司是這方面的一個典型案例，寶潔業(yè)務部門曾碰到這樣的麻煩: 在新產(chǎn)品推介期間，沒有在合適的時間、合適的地方推出海報及展示產(chǎn)品。寶潔公司CIO菲利波·帕瑟里尼說服業(yè)務部門，采用無線射頻識別(RFID)技術(shù)解決了這個問題。
2. 為業(yè)務團隊指派高水平的IT專業(yè)人員。
為業(yè)務部門配備的IT人員要熟悉業(yè)務情況，著眼于市場份額、收入或者利潤增加、縮短新產(chǎn)品上市周期等問題。這種業(yè)務素養(yǎng)至關(guān)重要，那樣他們就能推薦業(yè)務戰(zhàn)略所需的合適的IT項目。這個團隊中的IT人員應當與業(yè)務項目經(jīng)理合作，闡明IT項目能帶來哪些明顯的經(jīng)濟效益，幫助制作資本開支申請表(估算投資回報和對現(xiàn)金流的影響)。在許多情況下，IT預算可能數(shù)目龐大，所以業(yè)務項目經(jīng)理要深入了解IT項目，搞清楚IT如何幫助實現(xiàn)總體業(yè)務目標。
我最近曾在一家跨國制造企業(yè)工作，這家企業(yè)在印度和美國設有研發(fā)中心，在中國和墨西哥設有生產(chǎn)中心，供應商來自全球各地。當我們把關(guān)注點轉(zhuǎn)移到印度和中國時，發(fā)現(xiàn)根本無法確保設計文檔的統(tǒng)一性，設計變化也無法得到實時共享。
這就要求我們完全改變現(xiàn)有的IT工具，并盡可能轉(zhuǎn)變員工的現(xiàn)有觀念。于是，技術(shù)副總裁組建了一支跨職能部門的團隊，其成員包括精通業(yè)務的IT人員，負責開發(fā)新流程，從而幫助應對目前的問題和挑戰(zhàn)。經(jīng)過調(diào)研分析后，我們認為PLM是一個重要工具，它能簡化業(yè)務流程、提供實時了解產(chǎn)品設計的機制。在這個項目中， IT預算幾乎占了項目的全部成本，占總額的80%以上。那名IT技術(shù)顧問推薦了最合適、投資回報最佳的解決方案，并得到了技術(shù)副總裁的充分認可。
3. 需求提出者向高層管理班子表明投資回報。
業(yè)務項目經(jīng)理應當在業(yè)務戰(zhàn)略層面合并預算，并且拿出必要的理由來證明投資回報。IT預算應當只是其中一個單項，IT帶來的效益應當作為總體投資回報分析的一部分而考慮進來，需求提出者和CIO應共同向上司表明預算跟進和投資回報分析的結(jié)果，這將使業(yè)務主管們更清晰地看到業(yè)務戰(zhàn)略與IT項目之間的關(guān)系。這種方法還消除了沒有人管的項目——這種項目會運作一段時間，但沒有哪個業(yè)務部門負責，到頭來因預算削減而被丟棄。
在上述的PLM案例中，技術(shù)副總裁闡明了IT項目的成本與效益，并把資本支出申請單交給了公司總裁與CEO，我的工作就是為他提供支持。大家在業(yè)務效益與所需成本方面經(jīng)過一番深入討論后，最終達成了共識，這樣IT與業(yè)務就很好地融合起來，并且雙方已考慮到了所有可能出現(xiàn)的緊急情況。
4. 對IT項目和業(yè)務戰(zhàn)略進行合理的監(jiān)管。
IT 行業(yè)有許多管理大型項目的最佳實踐和監(jiān)管工具。IT人員必須為需求提出者給予必要的指導，以便跟蹤項目進度、管理業(yè)務戰(zhàn)略。業(yè)務項目經(jīng)理要確保項目處于正軌，他應當負責向主管團隊不斷匯報項目的最新狀況。當然，IT主管應當跟蹤及監(jiān)控項目中的IT部分，從而確保所有IT任務都能按時、按預算完成; 向需求提出者定期介紹項目狀況; 并且與業(yè)務經(jīng)理們密切合作，確保問題及時得到了解決。
成功的項目應具有如下這些要素: 明確定義的角色和職責、及時解決問題的流程、隨時了解項目狀況的可見性，以及項目偏離正軌時做出正確決策的治理模式。
5. 與IT需求提出者一起慶賀成功，并且表彰整個團隊。
項目取得成功不是靠單槍匹馬，而是跨職能部門的優(yōu)秀團隊共同努力的結(jié)果。可以趁集體慶賀的機會表彰重要人員，這也有助于團隊成員在未來項目上的通力合作。IT項目很少因技術(shù)問題而失敗，失敗的原因主要還是人員和流程問題沒有得到徹底解決。
如果你的IT項目讓人覺得是業(yè)務戰(zhàn)略的一個必要部分，那就沒有必要捍衛(wèi)IT的價值。因為，高層主管很容易就能發(fā)現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略與IT項目之間的內(nèi)在關(guān)系。
