CIO需要制定IT預(yù)算，并向業(yè)務(wù)主管們證明IT的價(jià)值。本文作者是一名有著25年豐富經(jīng)驗(yàn)的IT人士，他介紹了一些切實(shí)可行的方法，既可以解決IT項(xiàng)目的資金負(fù)擔(dān)，又能讓你的IT項(xiàng)目更加成功。

　　以產(chǎn)品生命周期管理(PLM)項(xiàng)目為例，以往常用的方法是: CIO填寫部署軟件所需的資本支出申請(qǐng)單、維護(hù)系統(tǒng)所需的IT投資; 還要解釋，此項(xiàng)IT投資如何有助于實(shí)現(xiàn)把不合格產(chǎn)品減少25%這一業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　而新的戰(zhàn)略方法是: 負(fù)責(zé)全球新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)副總裁定下業(yè)務(wù)目標(biāo)——把不合格產(chǎn)品減少25%; 副總裁填寫資本支出申請(qǐng)單，寫明他所需要的IT組件，包括軟件、硬件、培訓(xùn)、運(yùn)行維護(hù)等，最后確定實(shí)現(xiàn)上述業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的總投資，而不是每一筆開支單項(xiàng)。

　　新方法顯然具有戰(zhàn)略意義: 其一，消除了把IT項(xiàng)目作為獨(dú)立項(xiàng)目來維護(hù)的負(fù)擔(dān)。由業(yè)務(wù)主管采用IT項(xiàng)目，作為支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一種核心手段。由于需求提出者解釋了為什么公司需要投資該 IT項(xiàng)目，這能夠立即贏得業(yè)務(wù)部門的信任和支持; 其二，由于業(yè)務(wù)和IT部門有著完全融合、完全一致的目標(biāo)，IT項(xiàng)目的成功率就會(huì)更高，因?yàn)槿藛T、流程和技術(shù)的融合一致就是項(xiàng)目成功的秘訣。

　　那么，企業(yè)又該如何將新方法推行下去呢?

　　1. 讓主管積極參與是先決條件。

　　CIO 應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)地幫助業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，要為業(yè)務(wù)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，闡明IT能在哪些方面改變開展業(yè)務(wù)的方式。要抽出時(shí)間向業(yè)務(wù)部門主管介紹新技術(shù)，并在行業(yè)最佳實(shí)踐方面進(jìn)行交流，提供實(shí)際案例來證明哪些公司得益于使用這類新技術(shù)。避免使用IT術(shù)語(yǔ)和英文縮略語(yǔ)，而是應(yīng)當(dāng)關(guān)注技術(shù)或者IT應(yīng)用可助于解決的具體業(yè)務(wù)問題，譬如: 縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、削減成本、提高利潤(rùn)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等。

　　寶潔公司是這方面的一個(gè)典型案例，寶潔業(yè)務(wù)部門曾碰到這樣的麻煩: 在新產(chǎn)品推介期間，沒有在合適的時(shí)間、合適的地方推出海報(bào)及展示產(chǎn)品。寶潔公司CIO菲利波·帕瑟里尼說服業(yè)務(wù)部門，采用無線射頻識(shí)別(RFID)技術(shù)解決了這個(gè)問題。

　　2. 為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)指派高水平的IT專業(yè)人員。

　　為業(yè)務(wù)部門配備的IT人員要熟悉業(yè)務(wù)情況，著眼于市場(chǎng)份額、收入或者利潤(rùn)增加、縮短新產(chǎn)品上市周期等問題。這種業(yè)務(wù)素養(yǎng)至關(guān)重要，那樣他們就能推薦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的合適的IT項(xiàng)目。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的IT人員應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理合作，闡明IT項(xiàng)目能帶來哪些明顯的經(jīng)濟(jì)效益，幫助制作資本開支申請(qǐng)表(估算投資回報(bào)和對(duì)現(xiàn)金流的影響)。在許多情況下，IT預(yù)算可能數(shù)目龐大，所以業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理要深入了解IT項(xiàng)目，搞清楚IT如何幫助實(shí)現(xiàn)總體業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　我最近曾在一家跨國(guó)制造企業(yè)工作，這家企業(yè)在印度和美國(guó)設(shè)有研發(fā)中心，在中國(guó)和墨西哥設(shè)有生產(chǎn)中心，供應(yīng)商來自全球各地。當(dāng)我們把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到印度和中國(guó)時(shí)，發(fā)現(xiàn)根本無法確保設(shè)計(jì)文檔的統(tǒng)一性，設(shè)計(jì)變化也無法得到實(shí)時(shí)共享。

　　這就要求我們完全改變現(xiàn)有的IT工具，并盡可能轉(zhuǎn)變員工的現(xiàn)有觀念。于是，技術(shù)副總裁組建了一支跨職能部門的團(tuán)隊(duì)，其成員包括精通業(yè)務(wù)的IT人員，負(fù)責(zé)開發(fā)新流程，從而幫助應(yīng)對(duì)目前的問題和挑戰(zhàn)。經(jīng)過調(diào)研分析后，我們認(rèn)為PLM是一個(gè)重要工具，它能簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、提供實(shí)時(shí)了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)的機(jī)制。在這個(gè)項(xiàng)目中， IT預(yù)算幾乎占了項(xiàng)目的全部成本，占總額的80%以上。那名IT技術(shù)顧問推薦了最合適、投資回報(bào)最佳的解決方案，并得到了技術(shù)副總裁的充分認(rèn)可。

　　3. 需求提出者向高層管理班子表明投資回報(bào)。

　　業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面合并預(yù)算，并且拿出必要的理由來證明投資回報(bào)。IT預(yù)算應(yīng)當(dāng)只是其中一個(gè)單項(xiàng)，IT帶來的效益應(yīng)當(dāng)作為總體投資回報(bào)分析的一部分而考慮進(jìn)來，需求提出者和CIO應(yīng)共同向上司表明預(yù)算跟進(jìn)和投資回報(bào)分析的結(jié)果，這將使業(yè)務(wù)主管們更清晰地看到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT項(xiàng)目之間的關(guān)系。這種方法還消除了沒有人管的項(xiàng)目——這種項(xiàng)目會(huì)運(yùn)作一段時(shí)間，但沒有哪個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，到頭來因預(yù)算削減而被丟棄。

　　在上述的PLM案例中，技術(shù)副總裁闡明了IT項(xiàng)目的成本與效益，并把資本支出申請(qǐng)單交給了公司總裁與CEO，我的工作就是為他提供支持。大家在業(yè)務(wù)效益與所需成本方面經(jīng)過一番深入討論后，最終達(dá)成了共識(shí)，這樣IT與業(yè)務(wù)就很好地融合起來，并且雙方已考慮到了所有可能出現(xiàn)的緊急情況。

　4. 對(duì)IT項(xiàng)目和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行合理的監(jiān)管。

　　IT 行業(yè)有許多管理大型項(xiàng)目的最佳實(shí)踐和監(jiān)管工具。IT人員必須為需求提出者給予必要的指導(dǎo)，以便跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度、管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理要確保項(xiàng)目處于正軌，他應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)向主管團(tuán)隊(duì)不斷匯報(bào)項(xiàng)目的最新狀況。當(dāng)然，IT主管應(yīng)當(dāng)跟蹤及監(jiān)控項(xiàng)目中的IT部分，從而確保所有IT任務(wù)都能按時(shí)、按預(yù)算完成; 向需求提出者定期介紹項(xiàng)目狀況; 并且與業(yè)務(wù)經(jīng)理們密切合作，確保問題及時(shí)得到了解決。

　　成功的項(xiàng)目應(yīng)具有如下這些要素: 明確定義的角色和職責(zé)、及時(shí)解決問題的流程、隨時(shí)了解項(xiàng)目狀況的可見性，以及項(xiàng)目偏離正軌時(shí)做出正確決策的治理模式。

　　5. 與IT需求提出者一起慶賀成功，并且表彰整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　項(xiàng)目取得成功不是靠單槍匹馬，而是跨職能部門的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果?？梢猿眉w慶賀的機(jī)會(huì)表彰重要人員，這也有助于團(tuán)隊(duì)成員在未來項(xiàng)目上的通力合作。IT項(xiàng)目很少因技術(shù)問題而失敗，失敗的原因主要還是人員和流程問題沒有得到徹底解決。

　　如果你的IT項(xiàng)目讓人覺得是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)必要部分，那就沒有必要捍衛(wèi)IT的價(jià)值。因?yàn)?，高層主管很容易就能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT項(xiàng)目之間的內(nèi)在關(guān)系。