錯(cuò)誤的需求分析對(duì)任何CIO來(lái)講都是一場(chǎng)噩夢(mèng)。在需求分析階段看似微不足道的疏忽，都有可能成為項(xiàng)目失敗的罪魁禍?zhǔn)?。無(wú)論CIO的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)多么豐富，基于錯(cuò)誤需求分析的IT項(xiàng)目，其結(jié)果只能以失敗而告終。但是，即便如此，IT項(xiàng)目前期的需求分析仍然沒(méi)有引起CIO們的普遍重視。他們往往更多地關(guān)注項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量、組織、范圍和客戶滿意度，卻沒(méi)有意識(shí)到，需求分析是所有項(xiàng)目成功要素發(fā)揮作用的前提，如果需求分析有誤或者不到位，任何IT項(xiàng)目管理技巧和對(duì)IT項(xiàng)目的任何控制，都是沒(méi)有價(jià)值的。

　　與此同時(shí)，對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的CIO來(lái)講，需求分析恰恰又是整個(gè)項(xiàng)目中最容易讓人焦頭爛額的階段——業(yè)務(wù)部門提出的需求往往文不對(duì)題并且不斷變化，甚至在項(xiàng)目接近尾聲的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門仍然在不斷地提出新需求。挖掘業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目需求時(shí)，CIO往往感覺(jué)力不從心，業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目需求的反復(fù)無(wú)常，又讓CIO措手不及。那么CIO該如何確保項(xiàng)目需求分析的正確與充分，面對(duì)業(yè)務(wù)部門反復(fù)無(wú)常的項(xiàng)目需求又該如何應(yīng)對(duì)呢?為此，記者NSIGHT近日請(qǐng)到了武漢健民集團(tuán)信息中心主任柳駿、浙江吉利控股集團(tuán)信息系統(tǒng)部副經(jīng)理章正柱、AMT咨詢深圳公司總經(jīng)理?xiàng)畲翰?，圍繞“需求分析”相關(guān)話題展開(kāi)了討論。

　　記者：我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些CIO抱怨說(shuō)，對(duì)業(yè)務(wù)部門提出的需求IT人員看不懂，甚至根本不能稱之為“需求”，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?

　　章正柱：我就遇到過(guò)這種情況。業(yè)務(wù)部門對(duì)IT不太了解，他們有時(shí)候會(huì)把IT想象得過(guò)于神化，覺(jué)得系統(tǒng)上了之后就會(huì)無(wú)所不能，往往提出一些脫離實(shí)際的需求。

　　我印象比較深的是我們集團(tuán)的“一車一檔”系統(tǒng)，這是做ERP的時(shí)候業(yè)務(wù)部門提出的需求，他們希望在ERP中實(shí)現(xiàn)這樣的功能。一車一檔系統(tǒng)管理的內(nèi)容比較多，從汽車生產(chǎn)的訂單接收，到生產(chǎn)的組織，再到最后的銷售結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)都有涉及。對(duì)于業(yè)務(wù)部門提出的這個(gè)需求本身，我覺(jué)得是合理的，但是如果要做“一車一檔”系統(tǒng)，必須要有采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)做支撐，在沒(méi)有銷售系統(tǒng)的情況下，單純依靠ERP去實(shí)現(xiàn)“一車一檔”系統(tǒng)就顯得不切實(shí)際了。

　　柳駿：對(duì)于任何IT項(xiàng)目的需求分析，如果主要依靠業(yè)務(wù)部門去提是絕對(duì)不行的，因?yàn)樗麄儗?duì)系統(tǒng)功能的認(rèn)知非常有限，很難在項(xiàng)目前期提出有效的需求。實(shí)際上，很多項(xiàng)目在需求分析階段，業(yè)務(wù)部門壓根就提不出什么具體的需求，倒是在系統(tǒng)上線之后，他們的需求才能慢慢地涌現(xiàn)，最后甚至鋪天蓋地地呈現(xiàn)。我在很早以前就遇到過(guò)這種情況，前期做需求分析的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門會(huì)說(shuō)：“我們沒(méi)什么需求，你們IT部門根據(jù)自己的想法去做，做出來(lái)我們能用就行了?！苯Y(jié)果系統(tǒng)做出來(lái)了以后，業(yè)務(wù)部門的需求才真正爆發(fā)出來(lái)，搞得項(xiàng)目組焦頭爛額。楊春波：前面兩位IT主管都提到了業(yè)務(wù)人員對(duì)IT的不了解，我覺(jué)得還有一個(gè)很重要的原因，就是“語(yǔ)言不通”。在企業(yè)信息化程度不高的情況下，業(yè)務(wù)人員的系統(tǒng)使用經(jīng)驗(yàn)較少，他們提出的需求往往用的是業(yè)務(wù)語(yǔ)言，比如說(shuō)：“我需要的是在錄入這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)之后，分?jǐn)偝杀灸茉谶@個(gè)窗口直接蹦出來(lái)??”而我們IT人員熟悉的是系統(tǒng)語(yǔ)言，比如：“能以這個(gè)字段為關(guān)鍵字，按照結(jié)算時(shí)間順序排列，顯示出一個(gè)報(bào)表。”

　　從業(yè)務(wù)語(yǔ)言到系統(tǒng)語(yǔ)言需要一個(gè)翻譯的過(guò)程。如果IT人員到公司時(shí)間不長(zhǎng)或者是對(duì)業(yè)務(wù)不熟的話，難度確實(shí)是不小。不過(guò)CIO們別上火、別抱怨，他們應(yīng)該注意多培養(yǎng)IT人員的業(yè)務(wù)知識(shí)，鼓勵(lì)I(lǐng)T人員經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門多交流。很早就有人提出，財(cái)務(wù)人員要“走出賬房”，我覺(jué)得IT人員也應(yīng)該時(shí)不常地“遠(yuǎn)離電腦”。

　　記者:柳駿剛剛提到了在需求分析階段僅僅依靠業(yè)務(wù)部門提需求是不夠的，那么你們認(rèn)為獲取IT需求的途徑應(yīng)該有哪些?

　　柳駿：需求分析不能完全依賴業(yè)務(wù)部門，在這個(gè)階段，IT人員不僅要充分介入進(jìn)去，還要鉆到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)部門綁在一起，和業(yè)務(wù)人員成為朋友，盡量成為業(yè)務(wù)方面的專家。

　　具體來(lái)講，IT人員可以先通過(guò)訪談的方式，了解業(yè)務(wù)流程的大概狀況，然后再深入到業(yè)務(wù)部門，跟著業(yè)務(wù)人員，把業(yè)務(wù)流程整個(gè)走一遍，以充分熟悉業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。我覺(jué)得需求分析有點(diǎn)類似于機(jī)械行業(yè)的工藝卡片，工藝卡片是以工序?yàn)閱挝?，詳?xì)地說(shuō)明整個(gè)工藝過(guò)程的一種工藝文件，用來(lái)指導(dǎo)工人生產(chǎn)，幫助車間管理人員和技術(shù)人員掌握整個(gè)零件加工的過(guò)程。做需求分析也要像編制工藝卡片一樣，細(xì)化到業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)動(dòng)作，這是非常有必要的。因?yàn)橹挥袑?duì)業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都足夠了解了，才有可能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行流程優(yōu)化、重組，盡可能多地挖掘出業(yè)務(wù)部門對(duì)系統(tǒng)的潛在需求，進(jìn)而形成項(xiàng)目需求分析報(bào)告。

　　除了分析業(yè)務(wù)部門的工作流之外，還要收集他們?nèi)粘９ぷ髦杏玫降母鞣N單據(jù)、報(bào)表和表單等，也就是通常所說(shuō)的票據(jù)流。實(shí)際上，票據(jù)流是業(yè)務(wù)部門工作流的載體，通過(guò)這些載體，不僅可以對(duì)工作流有更加深入的理解，還可以分析出業(yè)務(wù)部門對(duì)信息的需求是什么。

　　楊春波：我覺(jué)得至少有三個(gè)途徑，一個(gè)是拿來(lái)主義，一個(gè)是直接調(diào)研，再一個(gè)是混合式。

　　首先說(shuō)拿來(lái)主義?，F(xiàn)在是“知識(shí)爆炸”的時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)上很容易找到可供參考的需求文件。即使沒(méi)有同行業(yè)的資料，找到同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)該說(shuō)也不難。比如要找“重型卡車預(yù)算報(bào)價(jià)系統(tǒng)需求”，雖然找“汽車行業(yè)”的需求文件有點(diǎn)困難，但在網(wǎng)上找到“預(yù)算報(bào)價(jià)系統(tǒng)需求”還是比較容易的。IT人員通過(guò)閱讀和理解“拿來(lái)主義”的文件，找到功能需求的相似之處，會(huì)幫助他們更好地獲取實(shí)際業(yè)務(wù)的IT需求。

　　再說(shuō)直接調(diào)研，就是直接找到業(yè)務(wù)部門人員進(jìn)行需求調(diào)研，這也是最常用的一種方式。比較有意思的是混合式，也就是將拿來(lái)主義和直接調(diào)研結(jié)合起來(lái)的一種方式。首先讓業(yè)務(wù)門直接提需求，再提供“拿來(lái)”的需求文檔給他們做參考，來(lái)達(dá)到進(jìn)一步啟發(fā)需求的目的。有些IT人員可能會(huì)說(shuō)：“沒(méi)必要搞這么復(fù)雜吧?！闭f(shuō)這話的人一般都喜歡直接調(diào)研式，反正按照業(yè)務(wù)部門要求的做就是了，他要“吃燒餅”咱就“烙燒餅”，沒(méi)必要推薦什么“比薩”。完全按照業(yè)務(wù)部門定制需求的方式容易造成的直接結(jié)果是，IT人員辛辛苦苦做出的系統(tǒng)無(wú)休止地被要求改來(lái)改去。

　　章正柱：我們的做法主要是通過(guò)培訓(xùn)，這是獲得需求的一種很好的途徑。比如上CRM項(xiàng)目之前我們會(huì)先對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門做培訓(xùn)，通過(guò)項(xiàng)目概念的導(dǎo)入，業(yè)務(wù)部門就清楚CRM到底是做什么，這樣他們才能夠把真正的需求提出來(lái)。否則，如果連這個(gè)系統(tǒng)是做什么的都不知道，讓他們提需求最多也只能泛泛而談。與此同時(shí)，我們還會(huì)進(jìn)行一些訪談，與業(yè)務(wù)部門，特別是和領(lǐng)導(dǎo)面談，詢問(wèn)他們對(duì)項(xiàng)目相關(guān)領(lǐng)域的需求和想法。

　　目前我們主要是通過(guò)培訓(xùn)和訪談這兩種方法，實(shí)際結(jié)果顯示也是比較有效的。當(dāng)然，還有其他一些手段，比如問(wèn)卷調(diào)查，但是效果要差很多。

　　記者:看來(lái)獲得需求的途徑并不是惟一的。業(yè)務(wù)人員與IT人員在需求分析階段的分工是什么樣的呢?

　　楊春波：我認(rèn)為，在需求分析階段，IT人員切忌只做聆聽(tīng)者，還要兼做翻譯師和培訓(xùn)師。聆聽(tīng)業(yè)務(wù)人員的需求是第一步，但I(xiàn)T人員要盡量避免“你只管說(shuō)，我只管做”的局面。“系統(tǒng)反正是按業(yè)各部門提得需求做出來(lái)的，好不好用別怪我。”這種想法看似很安全，其實(shí)是在給自己找麻煩，等到系統(tǒng)被改來(lái)改去的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)雙方都浪費(fèi)了時(shí)間。IT人員還應(yīng)做好翻譯師。將業(yè)務(wù)需求整理并轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)需求說(shuō)明書(shū)，并將整理好的文件與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行充分地溝通，來(lái)確認(rèn)是否準(zhǔn)確、完整地表述出了業(yè)務(wù)部門的需求。

　　此外，IT人員還應(yīng)做好培訓(xùn)師。在企業(yè)信息化程度不高的情況下，培訓(xùn)工作尤為重要。IT人員應(yīng)建議業(yè)務(wù)骨干參加有關(guān)信息化內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)課程，讓他們多聽(tīng)I(yíng)T理念，多了解信息化案例，促使雙方有更多的共同語(yǔ)言。章正柱：IT人員的主要工作是概念的導(dǎo)入和系統(tǒng)功能的介紹。要讓業(yè)務(wù)人員明白，我們要做什么樣的系統(tǒng)，能解決什么樣的問(wèn)題，這個(gè)系統(tǒng)有哪些具體的功能。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)主要是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的描述，他們要告訴IT人員現(xiàn)在是怎么管理的，未來(lái)希望怎么管理。

　　柳駿：目前來(lái)看，我們需求分析階段的工作大部分都是IT人員完成的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員對(duì)IT需求不是很明白，在項(xiàng)目的需求分析階段，業(yè)務(wù)部門很難提出具體量化的、可以直接被IT人員提取的需求。他們提出的需求往往需要IT人員進(jìn)行編譯或者翻譯，把他們的業(yè)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化成IT語(yǔ)言。因此在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的工作很少。

　　記者:你們覺(jué)得該怎么確保需求分析階段得出的項(xiàng)目需求，能充分反映業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求?

　　楊春波：我發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員在提需求的時(shí)候經(jīng)常是從個(gè)人的實(shí)際業(yè)務(wù)需要出發(fā)的，非常關(guān)注與自己日常工作相關(guān)的內(nèi)容。如果需求調(diào)研過(guò)程只找個(gè)別業(yè)務(wù)人員來(lái)問(wèn)，必然會(huì)出現(xiàn)需求不完整的問(wèn)題。

　　在需求分析階段，應(yīng)該多方位、多層次地選擇需求調(diào)研對(duì)象，不僅要找不同的業(yè)務(wù)管理人員了解業(yè)務(wù)管理需求，也要找多個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行人員了解操作需求。這樣的需求調(diào)研方式才有可能得到一個(gè)相對(duì)完整的業(yè)務(wù)需求。

　　柳駿：我剛剛談到的獲取需求的方法有三步，第一步是訪談，第二步是IT人員跟著業(yè)務(wù)人員走流程，第三步是搜集業(yè)務(wù)人員工作中的票據(jù)流。但是，這三步之后拿出來(lái)的只是一些需求的簡(jiǎn)單羅列，還不能稱之為真正意義上的需求。還有一個(gè)環(huán)節(jié)，就是對(duì)羅列的這些離散的信息和數(shù)據(jù)加以提煉，整理出系統(tǒng)的、規(guī)范性的需求。

　　記者:柳駿提到“要對(duì)離散的信息和數(shù)據(jù)加以提煉”，提煉的過(guò)程也就是對(duì)需求進(jìn)行取舍的過(guò)程，各位對(duì)取舍的標(biāo)準(zhǔn)有哪些建議?

　　柳駿：這主要看系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程中關(guān)注的點(diǎn)在哪兒。一般來(lái)講，我們關(guān)注的點(diǎn)主要是業(yè)務(wù)控制和管理控制的節(jié)點(diǎn)，同時(shí)也應(yīng)該是系統(tǒng)的控制節(jié)點(diǎn)，所以重點(diǎn)應(yīng)該滿足這些控制節(jié)點(diǎn)。同時(shí)在取舍過(guò)程中，要盡可能地征求業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)。雖然業(yè)務(wù)部門在需求提出階段，很難提出像樣的需求，但是在這些需求的取舍上，業(yè)務(wù)部門很有發(fā)言權(quán)，他們也可以提供很多有價(jià)值的意見(jiàn)。剛剛談到的需求分析階段，這個(gè)環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)部門參與最多的地方，即關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)和管理節(jié)點(diǎn)的確認(rèn)，以及離散需求的取舍。

　　章正柱：以我的經(jīng)驗(yàn)，首先是看項(xiàng)目的范圍，不能把所有的需求都“朝一棵樹(shù)上靠”，如果是項(xiàng)目范圍之外的需求，我們肯定會(huì)舍棄。項(xiàng)目范圍之內(nèi)的，我們會(huì)從業(yè)務(wù)部門的需求緊迫程度、實(shí)現(xiàn)難度以及IT基礎(chǔ)設(shè)施和資源等各方面綜合考慮，在與業(yè)務(wù)部門充分溝通之后，去掉一些邊緣性的、非核心的需求。

　　楊春波：需求的取舍，在大部分情況下更多是針對(duì)業(yè)務(wù)部門提出的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門可能會(huì)提出一些“過(guò)分”的需求，如果系統(tǒng)恰好是IT部門主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的，這種情況就更常見(jiàn)了。

　　“過(guò)分”肯定是對(duì)于IT部門來(lái)說(shuō)的，從業(yè)務(wù)角度看，任何過(guò)分的需求肯定有合理的地方。對(duì)IT部門而言，這種“過(guò)分”的需求要么是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的難度很大，要么是對(duì)設(shè)備的性能要求過(guò)高。

　　CIO應(yīng)對(duì)“過(guò)分”的需求進(jìn)行評(píng)估，可以從四個(gè)方面進(jìn)行考慮：首先是需求的重要性，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)，判斷該需求是否為核心需求;其次是需求的難度，從整體實(shí)現(xiàn)難度上進(jìn)行等級(jí)劃分;第三是實(shí)現(xiàn)需求的成本，比如說(shuō)需要多少個(gè)開(kāi)發(fā)人月和測(cè)試人月，需要多少經(jīng)費(fèi)來(lái)提高設(shè)備性能;最后是有無(wú)替代的解決方案，比如說(shuō)業(yè)務(wù)部門要求業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的人員信息要與HR系統(tǒng)里的人員信息實(shí)時(shí)同步，但是如果實(shí)現(xiàn)難度很大，是否可以考慮3天同步一次或者一天同步一次。

　　此外，CIO還要將評(píng)估結(jié)果與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，甚至可以和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人一起探討從高層獲取資源的可能性。這樣IT部門和業(yè)務(wù)部門一道來(lái)解決問(wèn)題，就不會(huì)因?yàn)橹苯訉?duì)業(yè)務(wù)部門說(shuō)“不”而產(chǎn)生一些節(jié)外生枝的結(jié)果。

　　記者:需求分析階段結(jié)束之后，甚至項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門往往還會(huì)增加新的需求，這無(wú)疑會(huì)打亂原有的項(xiàng)目部署，這時(shí)候該怎樣處理?

　　楊春波：出現(xiàn)這種情況，我認(rèn)為有兩種原因，首先是需求分析工作不充分，其次是缺乏對(duì)需求的分類、分級(jí)。需求工作不充分主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一個(gè)是有明顯的遺漏，一個(gè)是缺乏預(yù)判。解決需求的遺漏問(wèn)題，只能靠多層次、多方面的調(diào)研訪談，資料搜集以及溝通交流來(lái)完成。解決需求預(yù)判是對(duì)IT人員的需求分析能力提出的更高要求。在需求分析的過(guò)程中，不但要面向現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，還要對(duì)一定階段內(nèi)可能的業(yè)務(wù)變化做充分地預(yù)判和探討。例如，CIO要跟高層和業(yè)務(wù)部門討論一下短期內(nèi)是否有組織架構(gòu)方面的變動(dòng)，業(yè)務(wù)模式或業(yè)務(wù)流程是否會(huì)發(fā)生變化等等。

　　需求的分類、分級(jí)是需求分析工作中很重要的環(huán)節(jié)，要把所有需求在一期項(xiàng)目中完成是不現(xiàn)實(shí)的。所以我們要對(duì)需求按業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分類，從重要性及實(shí)施難度上進(jìn)行分級(jí)，經(jīng)過(guò)與業(yè)務(wù)部門的討論，對(duì)實(shí)施過(guò)程的階段進(jìn)行明確，第一階段可以實(shí)現(xiàn)哪些需求，第二階段可以實(shí)現(xiàn)哪些需求，這樣整個(gè)項(xiàng)目才能達(dá)到“明確規(guī)劃、逐步推進(jìn)、快速見(jiàn)效”，才能讓業(yè)務(wù)部門滿意，讓IT部門輕松。

　　在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)部門提出的新需求而打亂原有項(xiàng)目的部署，這種情況在做IT項(xiàng)目時(shí)是很普遍的。如果是核心需求，IT部門就應(yīng)該考慮立即調(diào)整計(jì)劃，將其增加進(jìn)來(lái);如果是非核心需求，就可以考慮說(shuō)服業(yè)務(wù)部門，把這個(gè)新需求放在下一階段實(shí)現(xiàn)。

　　章正柱：需要明確的是，這種情況是不可避免的，幾乎每一個(gè)IT項(xiàng)目主管都有可能碰到。因?yàn)殡S著業(yè)務(wù)部門參與項(xiàng)目的不斷深入，他們對(duì)系統(tǒng)的理解也會(huì)有一個(gè)逐步提升的過(guò)程，可能剛開(kāi)始提出一個(gè)過(guò)高的、理想化的需求，或者提出了一個(gè)過(guò)低的需求，隨著對(duì)項(xiàng)目理解的不斷加深，可能會(huì)對(duì)需求不斷進(jìn)行調(diào)整。

　　通常我們把項(xiàng)目實(shí)施分為項(xiàng)目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、上線準(zhǔn)備、運(yùn)行支持這么幾個(gè)階段。其中業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)就是需求分析和設(shè)計(jì)階段，在這個(gè)階段，要把對(duì)項(xiàng)目的最終需求以流程圖的形式繪制出來(lái)，讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

　　這個(gè)階段結(jié)束之后，如果業(yè)務(wù)部門再提出新需求，需要走項(xiàng)目變更流程。通過(guò)變更流程，對(duì)新需求進(jìn)行分析，這時(shí)候取舍的標(biāo)準(zhǔn)和之前有所不同，并不是業(yè)務(wù)人員提出了一個(gè)更好的需求，我們就一定會(huì)進(jìn)行調(diào)整，這要看實(shí)現(xiàn)成本。如果實(shí)現(xiàn)成本比較大，涉及到原有工作調(diào)整比較多，就會(huì)按照原定流程進(jìn)行。

　　柳駿：針對(duì)這種情況，比較有效的防范措施就是在需求分析完成之后，一定要讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門簽字確認(rèn)。和做項(xiàng)目管理一樣，必須每一個(gè)步驟都要有確認(rèn)的過(guò)程，每一個(gè)階段設(shè)置對(duì)應(yīng)的里程碑，防止業(yè)務(wù)部門最后盲目提出變更。因?yàn)檐浖軜?gòu)一旦成型，往往“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，業(yè)務(wù)部門不理解，他們往往認(rèn)為“就是細(xì)微的改動(dòng)嗎，很簡(jiǎn)單”，實(shí)際上不是這樣的。針對(duì)業(yè)務(wù)部門臨時(shí)提出的需求，我的處理辦法是，在需求分析結(jié)束之后，即使業(yè)務(wù)部門提出新的需求，我們也不會(huì)進(jìn)行任何相應(yīng)的變更，而是會(huì)把這些需求記錄下來(lái)，到了某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，比如半年以后，把這些需求歸納起來(lái)，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的升級(jí)，或者發(fā)布新版本。否則，一個(gè)項(xiàng)目往往涉及到多個(gè)部門的多個(gè)崗位，今天改一下，明天改一下，到最后整個(gè)項(xiàng)目就亂了。

　　需求分析階段一定要把握住主脈，不要被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子跑。在做IT項(xiàng)目的時(shí)候，既要依靠業(yè)務(wù)部門，把他們的業(yè)務(wù)需求充分展示出來(lái);也不能被業(yè)務(wù)原有的流程束縛，不能完全在他們現(xiàn)有需求上進(jìn)行量身定制，一定要有所提升。否則，項(xiàng)目將很難成功。