信息化管理已經(jīng)是企業(yè)成長的一個少不了的幫手，小到簡單的文件服務器、OA系統(tǒng)；大到ERP系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)等等，都為企業(yè)的發(fā)展貢獻自身的力量。同時，信息化項目也讓CIO的身份變得更加的重要，CIO的作用也逐漸顯現(xiàn)出來。
但是，話說回來，也有很多CIO，本來在企業(yè)中作技術總監(jiān)好好的，但是，因為一個信息化項目不成功，而被拉下馬的也不在少數(shù)。所以，我們作為企業(yè)信息化管理的掌舵人，需要合理的選擇信息化管理項目，不要讓信息化管理成為自己前途的絆腳石。
具體的來說，我們在選擇信息化項目的時候，需要注意以下幾點。
一、不要選擇大而空的信息化項目。
每個企業(yè)都有各自的特點，適合其他企業(yè)的信息化管理項目，不一定適合我們的企業(yè)。而不少信息化管理軟件的推銷者，他們喜歡拿別人的案例來說事情。說在其他企業(yè)他們的軟件應用的有多么成功，產(chǎn)生了多大的效益等等。但是，他們可以取得的成功，往往不能在我們企業(yè)生根發(fā)芽。這主要是因為各個企業(yè)的背景、行業(yè)、管理規(guī)模、企業(yè)文化所造成的差異。
如對于一些有五、六個分子企業(yè)的集團公司而言，集團費用報銷管理系統(tǒng)可能比較實用，會取得比較大的效果。但是，若我們企業(yè)雖然也是集團公司，只有兩個分公司，而且，企業(yè)的規(guī)模還在不斷的擴大與調(diào)整過程中，此時，若上集團行的財務預算系統(tǒng)的話，則就好像一個瘦子穿著一件龐大衣服，起不了多少作用。所以，有些軟件在宣傳上做的很好，但是真正的用到企業(yè)身上，可能就只是一件華麗的外套而已，起不了多少作用。
所以，當CIO有這個權利，決定企業(yè)的信息化戰(zhàn)略的時候，一定要避免上一些大而空的信息化項目。因為作為企業(yè)投資者，他跟CIO思考的角度可能不一樣。我們作為CIO，可能只考慮這個信息化項目可以用就可以了，至于產(chǎn)生多少的價值，則不在他們的考慮范圍之內(nèi)。而對于企業(yè)投資者來說，他們投資每一分錢，都需要有收益，而且，投入一百萬，至少要收入一百五十萬，否則這個項目就是失敗。而那些大而空的信息化管理項目，看起來很豪華，大筆大筆的資金投入下去了，可是，到最后卻沒有收到相應的收益。這最好還是要我們CIO來承擔這個黑鍋。
故，筆者在選擇信息化項目的時候，都是選擇那些對企業(yè)來說，比較實用的、而且效果比較明顯的信息化管理軟件。如企業(yè)內(nèi)部的郵件服務器、內(nèi)部的即時通信系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等等；而對于排程管理項目（排程管理雖然對于生產(chǎn)型企業(yè)很需要，但是由于其參數(shù)的復雜，真正成功的企業(yè)是鳳毛麟角）等等，我往往是繞道而行。
所以，筆者建議，CIO在進行信息化管理戰(zhàn)略規(guī)劃時，最好能夠選擇那些效果看的見的信息化管理項目。而對于那些對于企業(yè)自身情況來說，不怎么“合身”的軟件，還是要有選擇，盡量避開為妙。
二、上一個項目，成功一個項目，避免二次選型。
信息化項目二次選型，也已經(jīng)在企業(yè)中逐漸蔓延開來。但是其二次選型后成功的又有多少呢？這就好像高考失利讀高復班一樣，第二次高考比第一次高考成績好的，很少很少。大部分人高復后考，都沒有達到第一次考的水平，還白白浪費了一年的時間。
所以，在實施信息化項目的時候，筆者是堅持一個原則，一步一個腳印。實施一給項目，就要成功一個項目，堅決避免二次選型。
其實，有時候大家會說，失敗是成功之母。但是，這往往是自我安慰的話。大部分時候，一個信息化項目的失敗，就以為著CIO在這家企業(yè)中前途的終點。有時候即使企業(yè)不趕你走，你自己都不好意思再留下去。如筆者畢業(yè)后第二年，在一家企業(yè)中負責業(yè)務流程重組項目，由于那時候筆者對于企業(yè)的實際管理還不是很熟悉，就憑著一股書生意氣，接了這個信息化項目。結果呢，我把書上的一些理論搬到了實際管理中，如對于交貨期的管理控制等等。而實際上呢，書本上講的內(nèi)容都沒有考慮例外情況，所以，若用書本上內(nèi)容，那些所謂的企業(yè)標準管理流程，在企業(yè)中往往行不通，筆者倒處碰壁。后來沒辦法，筆者只好卸任項目負責人的角色，讓更加熟悉業(yè)務流程的生產(chǎn)廠長來負責這個項目的推廣。雖然這個項目最終成功了，但是筆者經(jīng)過這個失敗的打擊之后，筆者還是沒有勇氣在這家企業(yè)中繼續(xù)呆下來，只好選擇離職。
不過經(jīng)過這次失敗的打擊之后，也讓我學會了一個道理，不能打腫臉充胖子；同時，也讓我意思到，即使你以前的貢獻有多大，但是，你只要一個信息化管理項目失敗了，你就沒有臉面在這家公司中積蓄呆下去，只有引咎辭職，畢竟，需要有人站出來為這個失敗的項目負責。
三、自己不熟悉的項目，不要硬扛上肩。
現(xiàn)在信息化管理項目，已經(jīng)遠遠超過了技術的范疇，而是更加跟業(yè)務相關。如電子商務，與其說是信息化管理，還不如說是營銷策略來的恰當。真是因為如此，很多信息化管理項目，對于我們CIO來說，也是陌生的，只是知道一個大概。在這個情況下，若由我們出面負責這些陌生的信息化項目的時候，可能失敗的風險會高很多。而若能夠讓熟悉業(yè)務的人，如銷售總監(jiān)出面，負責這個電子商務的項目反而會更好。
如筆者企業(yè)前段時間跟阿里巴巴等電子商務平臺的網(wǎng)站進行了合作，開始了電子商務的進程。但是，由于筆者有自知之明，知道自己在這方面不是專家，所以，沒有出面負責這個項目。在中間，只是起到一個月老的作用，幫助銷售部門與阿里巴巴等服務商進行聯(lián)系。后續(xù)的項目進行工作，都是銷售部門與這些電子商務服務商進行直線的聯(lián)系。有時候，人會有依賴心理。當我脫離這個項目，讓他們自由發(fā)揮的時候，他們可能剛開始不習慣；但是，一次兩次，他們就會主動的跟對方進行聯(lián)系，而不是通過我這個中間人。真是因為如此，我這個CIO就可以脫身事外，項目是否成功，能否取得效益，跟我的關系就不是很大。
其實，這也不是一種不負責任的逃避，而是把項目的權利交給更加有能力的人。若我們在不熟悉業(yè)務的情況下，對項目進行亂加指揮，那才是一種不負責任的表現(xiàn)。
所以，筆者在選擇信息化項目的時候，有幾個原則。
一是不熟悉的項目能推則推?，F(xiàn)在信息化管理已經(jīng)基本涉及到企業(yè)的方方面面，范圍非常的廣。而作為我們CIO，是沒有精力一一去了解如此的信息化管理軟件。如筆者雖然已經(jīng)有很多年的CIO工作經(jīng)驗，但是，諸如產(chǎn)品設計系統(tǒng)等還是沒有接觸過。所以，對于這些不熟悉的項目，能推則推。不能推的話，也不要把自己放在項目負責人的位置上，可以最為一種輔助，讓熟悉業(yè)務的人來負責這個項目，我們不要爭功。
二是對于實在不能推的項目，則我們需要采取一些策略。畢竟每個人都有第一次。對于自己不熟悉的項目，而又不能推時，則筆者喜歡借助他人的力量來幫助完成這個信息化項目。如筆者剛開始接觸財務管理系統(tǒng)的時候，對于財務管理也是一給文盲。但是，對于軟件一竅不通的財務員工來說，我也不能放手不管。后來，我讓財務經(jīng)理擔任項目經(jīng)理，具體負責項目的協(xié)調(diào)與業(yè)務流程方面內(nèi)容；而我則作為項目小組的組長，具體負責技術上的問題，如服務器的部署、信息安全管理等等。如此的話，我就可以借助財務經(jīng)理的業(yè)務能力，促使這個項目的成功。
對于這些自己不熟悉的項目，最忌諱的就是自己一個人扛起項目的重任，花幾個通宵去學習相關的知識。這表面上看起來這個人很有責任感，勇于承擔責任。但是，實際上呢，這會增加項目失敗的風險。因為技術好學，但是，業(yè)務知識就不是一天兩天可以學會的。所以，從這方面來說，如此處理反而會給企業(yè)帶來比較大的損失。
信息化項目是把雙刃劍，一方面我們CIO可以憑借這些項目提高企業(yè)中的自身影響力，甚至憑著這些項目走進企業(yè)的決策層。另一方面，若一個項目失敗的話，對于CIO的打擊也是致命的。成者為王，敗者為寇，職場就是這么的殘酷。
