在大部分沒有專門IT部門的企業(yè)來說，要不要上信息化管理項目，一般都是領(lǐng)導(dǎo)說了算。一把手說要上就上，上什么項目就上什么項目，其他人沒有多少的發(fā)言權(quán)。不過，在一些大型的企業(yè)，設(shè)有專門的IT部門或者CIO崗位，這種情況稍微有點改善。一般手在上信息化項目之前，至少會向CIO求證，上了這個信息化項目之后，到底可以給企業(yè)帶來什么樣的變化？

　　可見，雖然CIO在信息化管理決策上的尷尬局面可能不會馬上扭轉(zhuǎn)過來，但是，評估信息化對于企業(yè)的價值，這已經(jīng)成為了CIO的工作職責(zé)之一。CIO在企業(yè)采取新的信息化項目之前，有必要先按一定的規(guī)則，對信息化項目的價值進(jìn)行預(yù)估，給一把手作為其決策的依據(jù)。

　　但是，如何對信息化項目進(jìn)行價值預(yù)估呢？信息化項目畢竟跟其他實體項目不同。如投資一條自動化生產(chǎn)線，可以預(yù)計生產(chǎn)線投產(chǎn)后，生產(chǎn)能力可以提高多少，不良品可以下降多少等等。但是，信息化項目本來就是一種無形資產(chǎn)，而且，其是一種工具，其效益的好壞還直接跟用戶的操作方法有關(guān)。所有，影響信息化項目最后價值的因素有很多，我們在預(yù)估信息化管理對企業(yè)的價值的時候，不得不綜合性的進(jìn)行考慮，不然，其預(yù)估效果跟最后的實際效果會相差很多。

　　下面，談?wù)勅绾螌π畔⒒椖康膬r值進(jìn)行預(yù)估，為一把手決策做支持。

　　一、信息化價值預(yù)估的量化模型。

　　我們在做信息化項目價值評估的時候，最希望的就是能夠通過一些量化的數(shù)據(jù)來支持我們的結(jié)論。若我們不負(fù)責(zé)任的話，可以隨便舉一些數(shù)字或者直接把別人的數(shù)據(jù)拿過來進(jìn)行參考。如我們需要實施ERP項目，我們就可以引用美國專家的研究數(shù)據(jù)，說什么上了ERP系統(tǒng)之后，可以降低65%的庫存。這可以嗎？我個人認(rèn)為這是不行的。為什么呢？一是不同的國情、不同的企業(yè)其管理方式與管理文化都有所不同，若不考慮其他因素，把這些他國的數(shù)據(jù)直接拿過來用，就犯了拿來主義的錯誤，這個數(shù)字對于企業(yè)沒有實際的參考意義。確實，現(xiàn)在國內(nèi)上ERP項目的企業(yè)，我想還沒有人敢說他們通過上ERP系統(tǒng)，把企業(yè)庫存降低了65%?，F(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)由于各種方面的限制，還不能取得這么好的實施效果。

　　所以，我在做信息化項目價值預(yù)估的時候，一般很少引用這些沒有價值的內(nèi)容。我喜歡針對企業(yè)具體的問題來進(jìn)行價值的預(yù)估。

　　如我們企業(yè)要上一個進(jìn)銷存管理系統(tǒng)，我是如何做好價值評估的呢？

　　如我們企業(yè)現(xiàn)在的庫存確實居高不下，那我們就要跟相關(guān)人員去確認(rèn)，是什么因素造成這個狀況的呢？而來經(jīng)過我的了解，造成這個問題的原因主要有四個。一是采購訂單錯誤所造成的。比如我們實際需要黑色的電源線，但是，采購購買進(jìn)來的確實黃色的電源線，則這黑色的電源線就只能當(dāng)作庫存了，等待下次時再用。二是因客戶訂單取消或者更改所造成的材料庫存。有時候我們的材料已經(jīng)購買進(jìn)來，但是客戶仍然會對訂單進(jìn)行更改甚至取消訂單，雖然這造成的損失客戶會負(fù)擔(dān)一部分，但是畢竟這些材料多出來了，給企業(yè)帶來了不少的庫存壓力。三是安全庫存設(shè)置過高。由于沒有很好的安全庫存管理工具，現(xiàn)在都基本上依靠倉庫人員的經(jīng)驗來進(jìn)行管理安全庫存；而相關(guān)人員為了管理的方便，把一些材料的安全庫存設(shè)置的比較高，這也是企業(yè)庫存居高不下的一個重要原因。四是企業(yè)采購周期太長。由于采購訂單下單周期比較長，所以，為了保障生產(chǎn)能夠按計劃進(jìn)行，所以，很多材料采購部門早早的就采購回來了，采購回來的原材料需要在企業(yè)倉庫中存放兩個星期到一個月不等的時間。

　　我在價值預(yù)估的時候，把問題原因找出來之后，再一一分析，看看那些原因可以通過系統(tǒng)解決，那些不行。根據(jù)我各方面途徑的了解，造成這個企業(yè)庫存居高不下的原因中，有兩個原因可以通過采用信息化管理系統(tǒng)來解決。而第四個采購周期長的原因，雖然可以通過系統(tǒng)得到改善，但是，仍然需要跟實際管理水平掛鉤，如采購能否找到好的供應(yīng)商讓其能夠及時供貨；或者生產(chǎn)部門能否提高生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性等等。所以，我在價值預(yù)估的時候，把系統(tǒng)能夠解決的比例定為40%，其余的要靠管理。至于第二個客戶銷售訂單取消或者變更造成的企業(yè)庫存居高不下的情況，這是系統(tǒng)無能為力的，只有好銷售員跟客戶進(jìn)行充分的溝通才行。

　　把這些原因一一分析出來后，并附上系統(tǒng)可以為之解決的具體資料。只有如此細(xì)化，這個預(yù)估的價值才會有作用，才能夠?qū)σ话咽值臎Q策起到實際的指導(dǎo)意義。

　　二、信息化價值預(yù)估的不確定因素。

　　在信息化管理價值預(yù)估的過程種，除了上面一些可以相對確定的可以取得的價值外，還有一些不確定因素，我們也需要一一的列出來。要知道我們的價值評估報告是黑字白紙的寫在那邊的，要是到了最后無法實現(xiàn)的話，那一把手到時不找我們算賬才怪呢。

　　根據(jù)我的個人經(jīng)驗，這些不確定因素大致有這幾方面：

　　1、企業(yè)自身的管理水平是否可以跟的上。日本豐田汽車的零庫存生產(chǎn)部知道吸引了多少人的眼球。一次一家美國著名企業(yè)去他們那邊參觀，他們負(fù)責(zé)人說，你們盡管參觀吧，反正我們的企業(yè)文化你們是學(xué)不到的。其實，這跟信息化項目是類似的。如ERP項目，管理水平的好壞直接會影響到ERP項目的最終效果。說實話，在外資企業(yè)實施信息化項目，比在內(nèi)資企業(yè)實施信息化項目效果要好的多。因為在外資企業(yè)中，績效考核、管理制度等都比較完善，故其信息化管理的效果也比同行要高一點。

　　2、企業(yè)自身的實力也會影響到信息化項目的實施效果。如我們在實施ERP項目時，有一個交貨期的管理與超收數(shù)量的控制。對于超過交貨期的貨物是否接收或者對于供應(yīng)商提前一個月送來的材料企業(yè)是否要接收，及對于超過采購訂單的數(shù)量倉庫改如何處理呢。這些管理直接跟企業(yè)的實力有關(guān)。如果企業(yè)實力強(qiáng)大，貨款能夠按時付清，那么他們在供應(yīng)商那邊就是一個優(yōu)等客戶，供應(yīng)商就會非常配合企業(yè)的工作。原材料肯定會優(yōu)先滿足他們的要求，也不會提前一個月送過來給企業(yè)增加庫存的負(fù)擔(dān)，等等。但是，若實力不強(qiáng)的企業(yè)，如不能按時付款的企業(yè)，那么他們就不能對供應(yīng)商太過于苛刻，不然供應(yīng)商就不會跟他們合作。所以，這個企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)實力，對于信息化項目的效果也具有非常大的影響。畢竟信息化管理除了自身的努力外，還需要靠外面的合作伙伴的幫助才能完成。而這個因素大部分人在預(yù)估信息化管理價值的時候，都沒有引起足夠的重視。等到信息化項目的實施過程中，才發(fā)現(xiàn)因為企業(yè)沒有實力要求供應(yīng)商給與積極的配合，從而使得信息化管理的很多功能沒有預(yù)計的實現(xiàn)，或者實現(xiàn)的效果打了折扣。

　　除了這些不確定因素之外，還有的就是員工本身的教育程度等等都回給最終的信息化項目效果產(chǎn)生不同程度的影響。我們在信息化項目管理價值評估的過程中，要做的就是盡量的把這些不確定因素找出來，讓一把手心中有數(shù)。能夠預(yù)先解決的，最好能夠采取預(yù)防措施預(yù)先處理好，把不確定因素轉(zhuǎn)換為確定因素。

　　三、跟信息化價值沒有關(guān)系的影響因素。

　　除了信息化管理能夠給企業(yè)帶來的真正價值之外，還有一些跟價值無關(guān)的情形，也會影響到企業(yè)管理者的決策。

　　如有些信息化項目管理，不是企業(yè)自己想上的，而是因客戶的要求，客戶說你們要根我們合作的話，那就必須上電子商務(wù)，讓我們能夠在網(wǎng)上下單。為了爭取這個客戶，企業(yè)沒辦法，即使這個電子商務(wù)可能企業(yè)暫時不需要，時機(jī)還不成熟，企業(yè)也只好硬著頭皮上了。

　　還有的信息化項目管理，純粹是面子工程。有時候企業(yè)管理者為了討好投資者，或者為了在同行面前有個面子，就不顧企業(yè)的實際情況，干坤獨斷，決定上信息化項目管理，如ERP項目，等等。

　　所以，一把手在考慮是否要上信息化項目管理的時候，不僅僅要考慮信息化項目本身能夠給企業(yè)帶來的價值，而且還不得不考慮其他的一些跟價值本身無關(guān)的內(nèi)容。作為企業(yè)一把手的得力助手，我們有時候在做價值預(yù)估的時候，也要考慮這些實際需要。