隨著全球IT業(yè)的回暖，冰封的IT預(yù)算逐漸開始解凍，作為CIO，你必須磨練你的項(xiàng)目介紹技巧，否則你將被淘汰出局。振作起來，我們的五個(gè)原則確保你的業(yè)務(wù)計(jì)劃能夠讓你的老板心甘情愿的掏錢。

　　你將會(huì)選擇哪一個(gè)：為你最近的項(xiàng)目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計(jì)劃或關(guān)注于技術(shù)的發(fā)展，如果你選擇后者，一點(diǎn)都不奇怪；大多數(shù)CIO厭惡關(guān)于業(yè)務(wù)的任何東西--比如政治和神秘的財(cái)務(wù)術(shù)語。但是近來，整合一項(xiàng)引人注目的業(yè)務(wù)的能力成為CIO的核心競爭力。

　　完善的業(yè)務(wù)計(jì)劃是有效IT治理的關(guān)鍵，比提高公司決策的謹(jǐn)慎性更重要。現(xiàn)在迫切需要把這一點(diǎn)搞清楚，因?yàn)闆Q策現(xiàn)在比以往的任何時(shí)候都顯得重要。一份完美的業(yè)務(wù)計(jì)劃可以為決策提供重要的依據(jù)。CIO們現(xiàn)在擁有絕無僅有的機(jī)會(huì)通過明確IT的業(yè)務(wù)價(jià)值來證明自己的價(jià)值。

　　這個(gè)機(jī)會(huì)是十分關(guān)鍵的，因?yàn)樵S多CIO發(fā)現(xiàn)他們的信譽(yù)正在降低。如果你不能證明技術(shù)對(duì)公司是有價(jià)值的，你將在董事會(huì)失去一席之地。但是好消息是：成功地建立業(yè)務(wù)計(jì)劃的CIO地位正逐步提高。成功地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)有完善的業(yè)務(wù)計(jì)劃支持和可證明收益的項(xiàng)目，對(duì)你的職業(yè)生涯是很有好處的。

　　你如何知道你的業(yè)務(wù)計(jì)劃技能需要提高呢？如果在過去幾年，你提議的主要項(xiàng)目都遭到否定，可能的原因是你還沒做好"家庭作業(yè)"--提高業(yè)務(wù)計(jì)劃技能。通過堅(jiān)持以下的五項(xiàng)基本原則，你可以輕易地讓你的老板掏腰包。

　　了解你公司的需要

　　在你開始籌劃一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃之前，你需要得到一些公司的財(cái)務(wù)信息。例如，許多公司都有投資的"門檻"比率，即投資一個(gè)項(xiàng)目所必須的回報(bào)率。只有項(xiàng)目的比率超過這個(gè)比率，才符合股東的利益，才能得到他們的支持。短期內(nèi)這一比率不會(huì)改變。除了像技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施投資(例如網(wǎng)絡(luò)升級(jí))以外，其它項(xiàng)目你必須證明你可以達(dá)到這一門檻，否則繼續(xù)下去沒有意義。

　　有時(shí)IT領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為公司的"門檻"比率不適用于IT項(xiàng)目，或者他們假定他們不存在。在許多情況下，他們甚至不愿費(fèi)力去查找這一比率。

　　你也需要知道公司的其他項(xiàng)目也在爭取資助，沒有哪個(gè)袋子里的錢標(biāo)有"IT"字樣，CEO把技術(shù)項(xiàng)目與主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目同等看待，你也應(yīng)該這樣。

　　對(duì)資源同樣的競爭也發(fā)生在IT部門內(nèi)部。在決定今年進(jìn)行哪個(gè)IT項(xiàng)目前，你必須運(yùn)用組合管理，按照項(xiàng)目對(duì)公司業(yè)務(wù)的價(jià)值對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類(比如，幫助業(yè)務(wù)運(yùn)行的項(xiàng)目、以業(yè)務(wù)增長為目標(biāo)的項(xiàng)目和有潛能轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的項(xiàng)目)，決定每一類中哪些項(xiàng)目今年是可以開展的。

　　與業(yè)務(wù)贊助者成為伙伴

　　在大多數(shù)情況下，CIOs無法在沒有業(yè)務(wù)主管的積極參與下承擔(dān)技術(shù)項(xiàng)目，這已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。除非與業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，技術(shù)小組很難獨(dú)立地籌劃一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。每一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃都應(yīng)包括技術(shù)代表、業(yè)務(wù)代表和項(xiàng)目經(jīng)理，是計(jì)劃直接影響到的IT、財(cái)務(wù)、運(yùn)行和業(yè)務(wù)線的組合體。

　　那IT部門的人員和業(yè)務(wù)部門的人員是如何配合的呢？IT部門的人員將一個(gè)問題的所有可能的技術(shù)解決方案擺出來，提供關(guān)于特征、成本、培訓(xùn)和支持的數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)代表評(píng)估這些方案并決定哪一個(gè)方案對(duì)業(yè)務(wù)是最有價(jià)值的。項(xiàng)目經(jīng)理制定時(shí)間表、設(shè)定范圍、確定里程碑和分析項(xiàng)目資源。IT部門的人員必須從技術(shù)的角度回答任何問題，業(yè)務(wù)部門的人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)收益計(jì)劃，因此，IT項(xiàng)目與業(yè)務(wù)目標(biāo)是一致的。這也促使業(yè)務(wù)主管把CIO當(dāng)作他們內(nèi)部的可以信任的IT咨詢顧問，這將避免IT項(xiàng)目淪為"雞肋"。

　　繪制一幅合理的成本--收益藍(lán)圖

　　與業(yè)務(wù)贊助者聯(lián)合起來，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類，深入挖掘可預(yù)期的收益。收益可以是切實(shí)的和可衡量的(硬性收益)，也可以是難以量化和衡量的(軟性收益)。項(xiàng)目收益是多種多樣的，包括財(cái)務(wù)收益、戰(zhàn)略聯(lián)盟、客戶滿意程度的提高和風(fēng)險(xiǎn)的降低。

　　一定要考慮不同的情況以確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的所包含的要素。例如，如果你的投資回報(bào)率隨著銷售額的上升不斷的提高，你需要這樣想，也許提高的不如預(yù)期得多，或者根本沒有發(fā)生。如果收益不能實(shí)現(xiàn)，你不得不解釋他們?yōu)槭裁礇]有實(shí)現(xiàn)，或通過額外的工作來使其實(shí)現(xiàn)。

　　美國著名的基金管理公司Fidelity在成功上線了一套新的網(wǎng)上訂單系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)只有12%的客戶使用，而許諾的比率是80%。IT小組已經(jīng)做了包括收集客戶需求和實(shí)行了技術(shù)上可行的解決方案(這一方案花費(fèi)高達(dá)六位數(shù))在內(nèi)的所有工作。但是IT忽略了對(duì)顧客和公司內(nèi)部員工就使用系統(tǒng)的價(jià)值進(jìn)行培訓(xùn)。因此需要對(duì)使用者培訓(xùn)以提高使用比例。

　　除了與用戶行為相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)外，你需要評(píng)估行業(yè)內(nèi)部固有的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，你需要砍掉優(yōu)先級(jí)別最低的項(xiàng)目。

　　在成本--收益階段謹(jǐn)慎一些可以在較長時(shí)間內(nèi)保持你的信譽(yù)。比如，有人會(huì)來問你："建立這個(gè)系統(tǒng)要花多少錢？"不論你回答多少錢，他們也能夠制定出賺錢的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

　　不要忽視軟性收益

　　一直以來，業(yè)務(wù)計(jì)劃中最為棘手的問題之一是如何量化軟性收益，如品牌形象的提升和顧客滿意度的提高。如果你足夠幸運(yùn)，擁有硬性的數(shù)據(jù)證明你的收益，你也許根本不用考慮軟性收益的問題。

　　但是忽視軟性收益是錯(cuò)誤的，因?yàn)槟銦o法預(yù)先知道是什么因素將左右決策制定者。人更多地基于不可見的東西而不是切實(shí)的東西做出決策。你也許認(rèn)為你擁有以硬性收益為基礎(chǔ)的無懈可擊的業(yè)務(wù)計(jì)劃，但是CEO不一定同意，為了保護(hù)軟性收益，你需要把整個(gè)計(jì)劃分成幾個(gè)不同的階段，在第一階段沒有收益的情況下不要進(jìn)入第二階段，不要在投資收益率上花較多的時(shí)間，而要在將來如何驗(yàn)證收益上多花些時(shí)間。這樣做降低了風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆Q策者可以停止整個(gè)項(xiàng)目，如果受益沒有達(dá)到預(yù)期。

　　在有些項(xiàng)目中促進(jìn)戰(zhàn)略合作目標(biāo)是必要的。這些難以用硬性數(shù)據(jù)量化。例如，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展初期，沒有衡量創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)址的價(jià)值的指標(biāo)體系。公司簡單地認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是業(yè)務(wù)的未來。

　　讓業(yè)務(wù)伙伴擁有收益

　　不要許下你無法達(dá)到的諾言。換句話說，確保讓可以在新系統(tǒng)中獲得收益的業(yè)務(wù)部門擔(dān)負(fù)起相應(yīng)于獲得收益的責(zé)任。例如，如果一個(gè)新的軟件組件的應(yīng)用可以減少人員數(shù)量，一定要人力資源主管同意減員。如果不是這樣，公司永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)投資的價(jià)值。

　　作為一名CIO，你可以提供有成本收益的和有用的技術(shù)，但是你不能單獨(dú)地產(chǎn)生收益。你的業(yè)務(wù)計(jì)劃至少必須反映這個(gè)基本的事實(shí)--讓業(yè)務(wù)主管在討論收益的業(yè)務(wù)計(jì)劃部分簽字。

　　準(zhǔn)備一份業(yè)務(wù)計(jì)劃是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。不過你一旦掌握了其中的竅門，你就會(huì)感到其樂無窮。