沒有把CIO放在整個企業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者位置上，自然也就體現(xiàn)不出這個角色的業(yè)務(wù)價值。

　　業(yè)務(wù)部門甚至企業(yè)高層都會有同樣一種誤讀，項目開始之初IT部門花了很大一筆錢購買設(shè)備，引進人才，似乎花的都是冤枉錢。有的老總還抱怨IT的費用太高，只知道花錢，但是到底為公司創(chuàng)造了什么價值？業(yè)務(wù)部門人員也在說自己部門的事情更加關(guān)鍵，應(yīng)該把資金投到業(yè)務(wù)部門。

　　誰來做這些決策？過程又是怎樣的？作為IT部門的主管，CIO管理著很多軟硬件，又該如何來利用這些資源？辛辛苦苦做的項目，不是被延遲，就是投入使用之后，用戶有諸多抱怨。辛辛苦苦忙了一年，要向領(lǐng)導(dǎo)匯報自己以及整個IT部門的工作總結(jié)時，卻又無從著手。

　　還有CIO不斷地談到，由于經(jīng)濟疲軟、預(yù)算緊縮，直接影響到企業(yè)在軟件、硬件設(shè)備以及系統(tǒng)建設(shè)上的IT投資，而不爭氣的是，IT項目的失敗率卻始終居高不下。項目的失敗，有的是無法再向前推進，有的是即便上線也達不到預(yù)期的效益，毫無收益可言。

　　有一家公司的CIO就在為這些問題發(fā)愁，另一家公司的CIO則告訴他：“雖然你的這些問題很瑣碎，但其實非常簡單，答案就一句話—IT需要治理?！?/p>

　　治理，顧名思義，實際上是在商業(yè)環(huán)境下制定一套游戲規(guī)則，讓每個人都明白自己在這個規(guī)則中處于怎樣的角色，并據(jù)此來約束自己的行為。在一套完整的考核體系中，例如在IT項目建設(shè)的采購過程中，采購部門的考核是能為企業(yè)節(jié)省多少錢，如果預(yù)算是100萬元，到底選擇競標10萬元的供應(yīng)商，還是選擇競標20萬元的供應(yīng)商，這就是采購部門的職責(zé)。

　　但并不說為企業(yè)節(jié)約的成本越多，采購部的工作就做得越好，而要看買入系統(tǒng)后，能為企業(yè)產(chǎn)生怎樣的效益。10萬元的系統(tǒng)和20萬元的系統(tǒng)產(chǎn)生的效益是不一樣的，因為前者的維護成本可能要高出后者許多，這些隱形的成本都要考慮在其中。所以簡單地用一種招標、采購的流程來衡量采購部門的業(yè)績的話非常片面，也不夠客觀，平衡的考核不該只看投入多少，而是綜合考慮投入之后的產(chǎn)出。公開招標就是一個很典型的IT治理環(huán)節(jié)。

　　公司高層能夠意識到，也很容易接受的一點就是IT管理。因為它實際上就是把IT的績效管理和公司的績效管理相結(jié)合，通過公司績效管理來監(jiān)督IT的執(zhí)行效果。而IT治理則不同，它需要打破邊界，實現(xiàn)融合，難點就在于從公司治理的角度，高層往往不愿打破邊界，生怕因為責(zé)任的混亂，造成出現(xiàn)問題難以追究的局面。這樣一來就形成了矛盾。如果這種矛盾無法打破的話，即便公司高層愿意進行IT治理，也會覺得無法下手。

　　歸根結(jié)底，其實企業(yè)的各個部門有著共同的目標價值追求，但隨著職責(zé)的分離，當(dāng)這些落實在流程上，往往卻差之千里。尤其當(dāng)項目IT投資無法充分體現(xiàn)其績效時，建設(shè)者和使用者各說各有理，推諉責(zé)任仿佛成了解決問題的辦法，而不是互相信任，通過行動改變不理想的狀態(tài)。

　　談到IT治理，其實應(yīng)該首先談到治理的主要角色：CIO。CIO是做什么的，現(xiàn)在有種調(diào)侃的翻譯——Cost Information Officer(花錢信息官)。

　　在中國，CIO的定位依然是技術(shù)部門的管理人，并沒有把他放在整個企業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，自然也就體現(xiàn)不出這個角色的業(yè)務(wù)價值—充分利用IT的能力提高通過幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)價值。

　　IT部門的主要目標是要實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值而不是為了建設(shè)系統(tǒng)，在整個建設(shè)中要有不斷的遞增進步來達成互動，使得各業(yè)務(wù)部門之間有共同盈虧的機制，有共同的積極性。通過這些才能最終使IT從組織、流程、技術(shù)同業(yè)務(wù)部門與領(lǐng)導(dǎo)者達到一致認可的治理體系。

　　IT治理本身與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)現(xiàn)狀都有直接的關(guān)系。比如當(dāng)一個企業(yè)的定位從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)移的過程中，隨著企業(yè)治理的方向演變，相應(yīng)地IT也在隨之調(diào)整和遷移。

　　根據(jù)埃森哲對全球企業(yè)IT現(xiàn)狀的進展分析，可以看出：由于IT管理是基于業(yè)務(wù)技術(shù)進行的，業(yè)務(wù)負責(zé)研發(fā)系統(tǒng)，使得整個IT的創(chuàng)新也被復(fù)雜化，龐大的業(yè)務(wù)鏈體系就被束縛住了。有70%的IT部門都圍繞在如何優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈的問題上，而真正談?wù)撊绾螢槠髽I(yè)創(chuàng)造績效的卻很少。

　　企業(yè)形態(tài)不同，認責(zé)機制也大相徑庭。在小型企業(yè)，CIO和IT部門可以相對多地參與企業(yè)信息化方面的決策，能實現(xiàn)較為集中的IT管理;而更多的企業(yè)似乎都是分散式管理，即每一個業(yè)務(wù)管理人都有自己對IT的專有權(quán)利，或者取決于業(yè)務(wù)部門以及上級的信息委員會來進行協(xié)調(diào)決策的。

　　決策完成之后，真正的責(zé)任衡量也就是績效的考核卻沒有得到有效的貫徹。業(yè)務(wù)部門仍掌握著較大的話語權(quán)，IT本身的成果、衡量的指標卻大多由市場所控制，CIO并不具備權(quán)力去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)制定、支持和保證正確的IT投資決策。

　　所以，雖然看到了IT治理的必要性，可這能給CIO一直以來的尷尬地位和隱憂帶來多少緩解，似乎前景并不樂觀。