隨著企業(yè)外部環(huán)境快速變化，成本壓力的增強，企業(yè)的商業(yè)模式面臨著隨時改變的可能，CIO和企業(yè)管理者比都將面臨著以往任何時候更為猛烈的變革挑戰(zhàn)。企業(yè)的IT部門和CIO將承擔(dān)更多的責(zé)任與壓力，也將迎來更大的機遇?！捌髽I(yè)必須變革，否則就會死亡”湯姆翻彼得的這句格言也不斷地得到了企業(yè)家的認同。變革雖然日益緊迫，然而，中國的企業(yè)管理者卻并沒有太多管理變革的經(jīng)驗，有數(shù)據(jù)表明中國企業(yè)甚至高達60%以上的變革最終以失敗告終，而IT技術(shù)的運用和發(fā)展使得這一切在今天又變得與眾不同，很顯然只要IT技術(shù)運用得當，如今的變革風(fēng)險相比上個世界來說顯然已經(jīng)有了新的化解途徑和方式。
每家企業(yè)的每一項變革要想獲得成功都是艱巨的系統(tǒng)工程，顯然如果這個變革非常容易就可以實現(xiàn)，我們就應(yīng)該考慮這是否能稱之為變革，或者只能稱其為變化，優(yōu)派副總裁兼首席信息官Robert Moon認為 “如今的CIO應(yīng)該首先是一個商人，其次才是技術(shù)領(lǐng)袖?！边@就是說CIO絕不僅僅是以一個技術(shù)方面的專家來要求自己，而是要成為企業(yè)中的多面手。既然選擇了CIO這個角色，就意味著要在這樣的變革風(fēng)險之中不斷提升，只有深刻理解了企業(yè)商務(wù)運作的模式，CIO才能不斷化解這些變革的風(fēng)險，隨時先于CEO覺察到變革的來臨氣息，并通過IT的手段堅定CEO等高層變革的決心，才能成為CEO的好助手和策略參謀，甚至是接班人。
變革失敗的A企業(yè)
A企業(yè)是2000年以生產(chǎn)方便面為主業(yè)發(fā)展起來的食品行業(yè)巨頭，初期發(fā)展迅猛。2002年，A企業(yè)的方便面銷量已達到5,000萬元。2004年，這個數(shù)字驟然升至5億元人民幣，翻¬了10倍。在市場銷售最高峰的2005年，A企業(yè)的銷售額達曽達到了7億元。
A企業(yè)快速崛起正是憑借一系列出色的營銷手段和有效的溝通，其“拒絕油炸，更多健康”的系列廣告從2004年開始一方面通過央視等權(quán)威媒體高空轟炸，另一方面通過大眾媒體的免費炒作，“不油炸”的概念迅速搶占市場中的主流聲音。
創(chuàng)業(yè)早期，A企業(yè)在全國20多個省、市、自治區(qū)的各大城市密集布點，建立了48個營銷公司、200多個營銷分公司，編織起了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，不僅如此還在全國幾個重要城市如北京、杭州等地建立了核心工廠和倉庫，短短兩年間，A企業(yè)已一躍成為中國方便面市場的龍頭老大。
A企業(yè)的成功炒作卻并沒有引來其它同行業(yè)企業(yè)的跟風(fēng)，不油炸究竟是不是健康的方便面也一直未得到權(quán)威部門和機構(gòu)的認同。市場中雖說沒有競爭者的跟進，可A企業(yè)獨家買賣卻出現(xiàn)了問題，雖說在2006年A企業(yè)廣告攻勢不減，可年終A企業(yè)的銷售額依然徘徊在7億元左右。
伴隨銷售額的停滯不前，A企業(yè)管理上的問題也開始暴露出來。首先是廣告投放方面，所謂羊毛出于羊身上，巨額的廣告費直接體現(xiàn)在產(chǎn)品的定價上，這使得A企業(yè)的產(chǎn)品在終端價格上要高于同克數(shù)裝的方便面產(chǎn)品30%以上，而且大部分消費者在品嘗過A企業(yè)的產(chǎn)品后普遍反映口感較差。
再有在渠道建設(shè)方面，A企業(yè)在進入其它城市和渠道時，都直接從總部派遣團隊，但是管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。A企業(yè)以回款多少作為指標來考核在地人員工作，有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)¬銷商商定回款要求和返利條件，更有些業(yè)務(wù)人員有和經(jīng)¬銷商一起坑Ƭ企業(yè)的行為。
面對如此嚴峻形勢，A企業(yè)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容。
第一步是規(guī)范管理，A企業(yè)花重金1000萬元采購了國際上某知名廠商提供的ERP軟件和服務(wù)，此次的信息化實施不僅涉及總部，而且在全國各分廠同步開始實施，與此同步進行的是對企業(yè)高層的更換，集團引進了20多位博士、博士后和高級工程師，其中主管營銷的副總也是由某國外知名飲料企業(yè)直接空降，這兩個改變的本意是要將A企業(yè)原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化管理，同時引進國外企業(yè)先進的管理經(jīng)¬驗。
第二步是從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變，集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。這樣就涉及大規(guī)模的人員調(diào)動，也是A企業(yè)成立8年來最大的一次人員調(diào)動。
第三步A企業(yè)是將集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括方便面事業(yè)部、飲品事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、資本經(jīng)¬營事業(yè)部和其他事業(yè)部，實現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營。
令人意想不到的是，一系列大刀闊斧的變革措施推出后，并沒有讓市場表現(xiàn)有所起色，相反，組織內(nèi)部卻先亂了。由于A企業(yè)購買的ERP軟件本地化不足，在食品企業(yè)也少有成功案例，所以在實施當中軟件提供方所提供的軟件與A企業(yè)的行業(yè)特性存在較大差異，對于這些差異化彌補所必須的二次開發(fā)成本，A企業(yè)又再不愿承擔(dān)，且由于時間較緊，A企業(yè)的基礎(chǔ)操作人員培訓(xùn)時間不夠，導(dǎo)致系統(tǒng)上線時間一拖再拖，另一方面在“空降兵”進入集團擔(dān)任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深，“洋管理模式”并不被一些創(chuàng)業(yè)元老所認同，新老團隊遲遲無法達到協(xié)¬同動作的效果。而人員的垂直管理調(diào)整不僅關(guān)系到個人利益的重新分配，更重要的是，它關(guān)乎銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。
自2007年中期開始，如日中天的A企業(yè)開始明顯地放慢了發(fā)展腳步，2007年下半年，A企業(yè)已經(jīng)停止了部分城市的鋪貨，而一些城市雖然沒有停止供貨但貨架上的A企業(yè)產(chǎn)品也被相繼撤下，由于部分經(jīng)¬銷商打款后遲遲收不到貨，北京當?shù)氐慕?jīng)¬銷商更是以欺詐貨款為名將A企業(yè)告上法院，當法院查封A企業(yè)北京分公司賬戶時，發(fā)現(xiàn)余款僅有650元，而A企業(yè)總部的生產(chǎn)也停滯下來，有記者前往采訪時發(fā)現(xiàn)與其一墻之隔的B方便面企業(yè)門前提貨的貨車排成了長隊，而A企業(yè)的門前則可以用門可落雀來形容。
對于A企業(yè)衰落的原因，業(yè)界雖然有著不同的說法。但是知情人士認為，始自2007年初的企業(yè)內(nèi)部“管理變革”才是真正的要害所在，這好比是一個體質(zhì)本身就不是很強的病人，給服用藥力太猛的補藥，病尚未恢復(fù)之時卻丟了性命。
在A企業(yè)依靠成功的營銷策劃短期內(nèi)獲得市場認同時，企業(yè)高層卻在高品牌貢獻率的迷惑之下，忽視了企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題：ERP軟件匆忙上馬、引進外員、冒進擴張、以及戰(zhàn)略不當導(dǎo)致了資金、人員、戰(zhàn)略方向無一不存在嚴重的問題，最終A企業(yè)內(nèi)部全面崩盤，一個本該有所作為的品牌也就此隕落。
面對外部環(huán)境的變化，A企業(yè)并沒有選擇坐以待斃，而是適應(yīng)市場的變化銳意改革，這說明很多企業(yè)在接受市場的磨練中逐步成熟起來。但現(xiàn)實又是殘酷的，“不變革等死，變革找死”可能是許多采取變革的企業(yè)的真實寫照。既然變革的結(jié)局是如此的慘烈，那到底還該不該變革？這是困擾著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者良久而且迫切需要找到答案的問題。既然一定要變，關(guān)鍵是要對變革有正確的認識并有科學(xué)的方法指導(dǎo)，也許這才是問題的癥結(jié)所在。
