很多在企業(yè)界IT部門任職的朋友都或多或少和我抱怨過，說由于專業(yè)性強的緣故，老總們對于IT部門做的事都不太懂，從而導(dǎo)致的最終結(jié)果就是CEO、CFO、CHRO等人對于IT部門做的事情缺乏重視，哪怕是他本意并非如此。其實，這也在一定程度上說明：一些企業(yè)的傳統(tǒng)老總，在IT管理等方面的領(lǐng)導(dǎo)力缺失，已經(jīng)影響到他們對于企業(yè)相關(guān)工作的有效領(lǐng)導(dǎo)。

　　不過，無論是從企業(yè)職能部門的定位，還是現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來看，CIO都沒有理由和資格提出更換企業(yè)高層。除非自己收拾鋪蓋走人。既然不能選擇老板，那么CIO就應(yīng)該更加主動一些，在IT部門的職能拓展等方面多做一些工作。去影響企業(yè)的高層，去彌補高層在于某些方面的缺失。這才是一個合格的CIO應(yīng)該做的事情。

　　隨著IT對業(yè)務(wù)與管理的不斷滲透，CIO及其統(tǒng)轄的IT部門對于業(yè)務(wù)、流程的細(xì)節(jié)，也會有水漲船高的了解，對于各個職能管理部門，尤其是財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)管理等要求也了解得愈發(fā)清晰，對市場、供應(yīng)商、客戶和經(jīng)營管理等業(yè)務(wù)與管理信息也有所了解。

　　尤為重要的是，CIO和IT部門還知道哪些業(yè)務(wù)和管理需求，可以采用何種IT手段加以實現(xiàn)。另外，工作性質(zhì)決定了做IT應(yīng)用的人特別講究標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、統(tǒng)一、共享和集成，因此比較有全局觀、看業(yè)務(wù)和管理問題比較超脫，相比其他部門，“小局部利益”的“門第之見”也比較少。從這個角度看，IT部門確有與其他職能管理部門不具有的優(yōu)勢，這是CIO之福，更是企業(yè)和企業(yè)高層之福。

　　現(xiàn)今世界，很多企業(yè)里，IT與企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)融合得比較緊密，因此這個時候我們就很難把IT部門再界定為一個純粹的技術(shù)部門，CIO也不宜定位為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，而是應(yīng)該將。

　　既然IT部門已經(jīng)不再是一個純技術(shù)部門，它除了固守自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，未來的發(fā)展方向就不應(yīng)是單線條。比如，CIO可以考慮將IT部門的業(yè)務(wù)延展到變革管理和流程管理上。只要企業(yè)管理逐步規(guī)范起來、由人治走向法制，全面以市場和客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)市場等外部環(huán)境變化，重視內(nèi)部的全面協(xié)同，期望不斷提高運作效率，就會考慮打破傳統(tǒng)的部門界限，重視企業(yè)跨部門業(yè)務(wù)和管理流程的梳理、優(yōu)化及持續(xù)改進(jìn)。這種組織變革即使是企業(yè)CEO等高層牽頭，也會因企業(yè)各層面的觀念、習(xí)慣和局部利益糾葛等原因，困難重重。此時，比其他職能部門更了解企業(yè)業(yè)務(wù)與管理流程的IT部門，可作為的空間則很大。CIO只要正確理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，再加上能夠制定出符合企業(yè)實際的解決方案，就可以憑借IT平臺和項目，幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地、實施相關(guān)的變革舉措實施。

　　由此可見，在未來的企業(yè)發(fā)展中，CIO以及IT部門的發(fā)揮余地很大，只要將思路打開，CIO和IT部門的發(fā)展方向其實有很多，絕對不局限在技術(shù)一個象限上，機會就在自己的手中。