我在CIO這個崗位上也有不少年頭了，與我共事過的IT方面的人才也有不少。有些跟我現(xiàn)在還保持著很好的關(guān)系，但也有一些被我炒魷魚而怨恨在心的。今天我就談?wù)劊腋菐最怚T方面的人才難以共事?；蛟S，這只是我個人的觀點，不能算是大部分CIO們的觀點。

　　第一類：不懂得知識分享的人

　　有一次我的一個子公司要實施一個PDM項目。那時，由于我分不開身，我就委派辦公室的一名員工負(fù)責(zé)追蹤這個項目。但是這個項目實施后，他讓我很失望。不是說這個項目做的不好，而是因為一個項目下來，他不愿意把關(guān)于這個項目的有關(guān)知識共享出來。如這個項目實施過程中遇到的問題及具體的解決方案，再如在項目實施過程中的一些操作技巧;在后來項目的具體維護(hù)過程中的發(fā)生的問題及解決方法等等，都不愿意共享出來。我催促過好幾次，讓其把相關(guān)的文檔整理出來，但是，都沒有見到回音。其實，他的想法我很了解。他想憑借這個項目當(dāng)作自己漲薪資的資本。

　　但是，我不是那種容易受到威脅的人。在以后的維護(hù)工作中，我特意找了個應(yīng)屆畢業(yè)生，借口讓他帶他一下。然后，我讓這個應(yīng)屆畢業(yè)生學(xué)習(xí)這個項目的運作及日常的維護(hù)，大半年下來，應(yīng)屆畢業(yè)生在這方面也學(xué)了八九不離十。果然不出我所料，后來這個IT人員就以這個項目為借口像我及公司提出了漲薪資的要求。本來，若他能夠聽從我的意見，把自己在PDM項目中學(xué)到的知識共享出來，我支持他的薪資要求。但是，現(xiàn)在他以這個項目為要挾，那么我當(dāng)然不會買帳。我不能讓其在公司里帶頭養(yǎng)成這個風(fēng)氣，不然，我以后怎么管其他人。

　　我們做CIO的，畢竟不是全才。而信息化項目牽涉的范圍又很廣，我們在大部分時候，對于信息化項目都不能親力親為，而只能夠委派其他人員幫我們進(jìn)行監(jiān)督。此時，我們就需要我們所派出去的人，能夠懂得知識分享。如此的話，我們就不用擔(dān)心某個職員憑借某個項目為要挾，作為跟公司談判的資本。我個人認(rèn)為，這種員工我們CIO是很忌諱的。因為這種員工其不是再向公司施加壓力，而是在向我們CIO施加壓力。

　　我認(rèn)識一家ERP產(chǎn)品公司的CIO，其也有跟我類似的感受。其下面有一個ERP產(chǎn)品售后服務(wù)部門，大該有幾十號人。他們的具體職責(zé)就是回答客戶在ERP產(chǎn)品使用過程中遇到的問題。他們有一個知識管理平臺，用戶提到的問題都會被登記在這個平臺中，然后具體解決問題的人，等問題解決完成后，必須寫一個解決方案，附在后面。這么做的好處就是其他員工若遇到類似的問題的話，就馬上可以從這個平臺上找到相關(guān)的答案，從而提高客戶問題響應(yīng)的能力，提高客戶滿意度。所以，在這個部門的員工，很重要的一個品質(zhì)就是知識的共享。因為這個部門的員工，要把自己所解決的每個問題所積累的知識，都無私的奉獻(xiàn)出來。在實際工作中，他也狠心的開掉過很多不懂得知識分享的人。

　　所以，不懂得知識分享的人，特別是哪些想假借自己掌握的知識作為要挾，跟我，跟公司討價還價的員工，不受我們的歡迎。我想，也不受大部分管理人員的歡迎。

　　第二類：不懂得尊敬原單位的人

　　還有一種人，我特別的反感。有一次我公司需要一個網(wǎng)絡(luò)硬件管理人員，我面試了幾個人。其中有一位，給我的印象比較深刻。他的在硬件上面的專業(yè)知識比較過硬，但是，最后我仍然沒有錄用他。為什么呢?因為我問他為什么離開原來的單位的時候，他就開始抱怨，說原來的公司對他怎么怎么不好，原來的領(lǐng)導(dǎo)怎么給他穿小鞋。一聽到這里，我就把這個人排除了。很簡單，當(dāng)下次他離開我們的公司的時候，我不能保證他以后會不會再另外的人面前說我的不好。

　　其實，企業(yè)是你在社會上的另外一個課堂，另外一個老師。俗話說，一日為師，終身為父，即使你對原有的單位有多少的不滿，你也不能說你公司的不好，這是一個職業(yè)道德的問題。

　　在面試的時候，很多考官都喜歡問一個問題，就是你為什么會離開原來的公司。我也被人面試過好多次，被人問了好多次這個問題。但是，即使我對原公司有多少怨恨，我也不會在新東家面前抱怨原先的單位。因為這是禁忌。我會尋找我自身的原因，或者找另外的一個借口。這不是說我們虛偽。俗話說，人活一張臉，樹活一張皮。公司的聲譽就是人的臉面。你現(xiàn)在會在新東家的面前說以前公司的是非，那你也會在以后新的東家面前說我的是非。這種說是非的人我能夠用嗎?

　　所以，有時候有些人想不通，自己能力強，專業(yè)知識過硬，但是，卻不被企業(yè)采用。這個時候，你們要自己尋找一下原因，看看自己在這方面有沒有犯錯誤。有時候，職業(yè)道德比你的能力更加重要。因為能力可以培養(yǎng)，但是，職業(yè)道德就很難塑造。

　　故，我在招收新人的時候，若聽到面試的人在抱怨以前的企業(yè)，說他們的壞話。那么，這種人我是不敢用的，我馬上把他們拒之門外。

　　第三類：不懂得遵守規(guī)矩的人

　　國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)有企業(yè)的規(guī)章制度。如我們企業(yè)有嚴(yán)格的網(wǎng)絡(luò)行為制度。如在上班時間不能炒股、玩游戲等跟工作無關(guān)的網(wǎng)上沖浪;在上班時間不能使用 QQ、MSN等即時聊天工具，除非經(jīng)過特許;在企業(yè)單位電腦上，不能私自從網(wǎng)上下載各種游戲、軟件等等;移動存儲設(shè)備的使用也要經(jīng)過申請才能使用。

　　這些規(guī)章制度，我們IT人員要帶頭執(zhí)行。若我們自己都不能夠身體力行、以身作則的話，那么，其他員工又怎么會賣我們的帳呢?但是，可惜的是，就是有那么多 IT人員，會對這些制度茫然不顧，認(rèn)為這是約束別人的，跟自己無關(guān)。自己就在別的員工面前，大模大樣踐踏這些管理制度，好象在那邊炫耀自己的特權(quán)。這讓我們IT部門如何服眾呢?

　　我記得有一次，我集團(tuán)公司新設(shè)立了一家分公司，為了管理分公司的網(wǎng)絡(luò)，我們特意從人才時常招聘了兩為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員，一個管軟件，一個管硬件。幾個月后我們下去視察的時候，發(fā)現(xiàn)他們網(wǎng)絡(luò)行為管理一團(tuán)糟。我們集團(tuán)公司指定的網(wǎng)絡(luò)行為管理制度，在這家分公司根本沒有執(zhí)行。一查他們的電腦相關(guān)記錄，發(fā)現(xiàn)很多員工都在利用上班時間進(jìn)行炒股、玩游戲、QQ聊天等等，包括這兩位網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員。后來一了解，就是這兩位網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員在帶頭破壞IT部門的管理制度，帶頭在上班時間炒股、逛論壇、聊天等跟工作無關(guān)的行為，也不知道約束。而其他員工見了之后，有樣學(xué)樣，就造成現(xiàn)在這個混亂的局面。針對這種情況，我能夠怎么辦呢?我狠狠心，開除了他們。然后，從其他公司先設(shè)法抽凋了兩個人，先頂替他們的位置，管制員工的上網(wǎng)行為。

　　所以，向這些不懂得遵守規(guī)矩的人，甚至帶頭破壞規(guī)矩的人，我很難順從他們。既然我看不慣他們，那么，我只有讓他們走人。我不能讓他們破壞了規(guī)矩。今天他們可以踩到我肩膀上，那么明天他們就可以踩到我頭上。故，對這種不守規(guī)矩的人，我們要趁早把他們的氣焰打下去。

　　第四類：不懂得利用資源的人

　　現(xiàn)在有兩種人。一種人是在工作時遇到問題是埋頭鉆研，電腦中毒了會把電腦病毒研究個徹底;另一種人是遇到類似問題時，先從網(wǎng)上尋找解決方案，找不到再自己想辦法。這兩種人你會要哪類人做你的合作伙伴呢?

　　我喜歡選擇第二鐘人。在企業(yè)中當(dāng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)員跟科研人員不一樣。科研人員可能講究要把問題研究的比較徹底，把問題的祖宗十八代都找出來;但是，這需要花時間?？赡艿饶惆褑栴}研究出來了，找到解決方案了，那時，黃花菜都涼了。而在企業(yè)中，做IT支持的話，強調(diào)的是速度。用戶提出來的問題，作為我們IT支持人員，要在第一時間解決問題。此時，我們就要考慮，在身邊有沒有我們可以利用的資源。如可以通過網(wǎng)上或者自己的朋友圈子里面，有沒有這方面的資源。若有的話，可以自己那來使用。那么，對于提高問題的解決速度，是很有幫助的。

　　也就是說，我們可以站在巨人的頭上取得成功，而不一定需要自己一步步的走向成功的彼岸。說實話，我不喜歡那種什么事都自己鉆研的員工。我希望我們部門的人，能夠?qū)W會做事情的方法，不要放這旁邊可以利用的資源不用，自己一個人在那邊瞎折騰。這是一個吃力不討好的工作。