不同的行業(yè)，相同的處境

　　國內(nèi)某著名電器零售商在實施一個IT項目時，就曾出現(xiàn)多個門店財會人員集體抵制，甚至罷工的尷尬局面。都說信息化是一把手工程，但是，即便是單位里的一把手，在推動IT項目時，相當比例的領(lǐng)導(dǎo)也深受員工抵觸情緒的困擾。這些抵觸，有的是站在明處直來直去，有的則是暗地里叫勁。搞的人火也不是，不火也不是。有些一把手見風聲不對，干脆將球踢給CIO，結(jié)果更糟糕。許多單位CIO職責本就沒有理清，職權(quán)有限，一些CIO搞IT技術(shù)尚且在行，兼職作起人事工作，根本就摸不清門道，幾個回合下來，別說是普通員工，就是各部門的負責人都一大堆牢騷話，CIO急火攻心，心灰意懶不說，反道成了上上下下的出氣筒。也難怪現(xiàn)如今為數(shù)不少的CIO感覺日子不爽。

　　如果僅僅是CIO及其他領(lǐng)導(dǎo)者感到不爽也就罷了，許多單位的IT項目，就是在這種明里暗里的抵觸、內(nèi)耗中，從預(yù)期的兩三個月，拖成了半年一年，甚至更長。有多少IT項目就這樣不了了之？由此導(dǎo)致的經(jīng)濟社會損失有多沉重？這幾乎成了一個難以計數(shù)的“黑洞”。由此看來，員工的抵觸與對抗還真不是一個小問題。

　　員工為啥心存抵觸？

　　信息化打哪兒看都挺美的，引入這個好東西，可以為一個單位帶來許多的收益，員工當然也是受益者?？墒?，明明是好事、好東西，員工咋就榆木腦袋死不開竅，不愿意接納這一變局呢？許多單位領(lǐng)導(dǎo)、CIO對此困惑不解。

　　員工真的不愿意改變嗎？要讓他們接受IT改局，真的是困難重重嗎？在探明個中原因前，還是不要指責員工“不解風情”的好，說不定，這里面有些名堂，我們一直就沒有整明白。

　　察已可以知人。在我們分析員工對于IT變局的抗拒心理之前，不妨先審視一下自己。心理學研究表明，人對改變有一種自然的恐懼心理，抵觸與抗拒行為是這種恐懼心理的外在表現(xiàn)。我們在身處一個不熟悉的環(huán)境，或者是接觸一個新的知識、新的領(lǐng)域和變化時，心里也會有些許不安。就拿筆者本人來說吧，當年，用熟了DOS命令，WINDOWS漢化版推出很長一段時間，我都懶得搭理。后來，許多軟件陸續(xù)切換到WINDOWS環(huán)境下，我才“被逼無奈”，改換門庭。現(xiàn)在回想起來那段“痛苦”的經(jīng)歷，心里都覺得別扭。為什么呢？因為在DOS環(huán)境下，我處理的文件在哪里，我執(zhí)行的程序甚至命令行在哪里，我都門兒清，而在WINDOWS環(huán)境下，這些手拿把掐的東西，一下子全沒影兒了，不知道躲到哪里去了。以往簡潔明快的界面，也被花里胡哨的圖標添滿了?！俺稣瓶?，心里沒底”使我有一種莫名的恐懼心理，在這種恐懼心理驅(qū)使下，我在相當一段時間內(nèi)，對這個新東西是打心眼里抵觸、厭煩的。

　　權(quán)威統(tǒng)計也印證了這種現(xiàn)象。統(tǒng)計表明，面對改變，通常只有20％的員工從一開始就會支持，有50％的員工則持中立態(tài)度，另外30％的員工對改變持堅決的抗拒態(tài)度。

　　抗拒改變是一種自然反應(yīng)，也是人們接納變局的必經(jīng)歷程。就像我們面對變局時需要假以時日一樣，員工也需要時間加以調(diào)適。在這個過程中，我們作為IT項目的組織者和促進者，在解決自身的適應(yīng)性問題的同時，也要關(guān)注、體恤員工的應(yīng)激心理，加強溝通，給予必要的協(xié)助。

　　拋開心理層面的因素，員工心存抵觸、反對IT變局，也有現(xiàn)實的利益考慮。員工都是現(xiàn)實的。他們很在乎IT變局會帶給他什么樣的沖擊，如果不知道這個變局能在多大程度上影響他們的既得利益（包括便利），他們有什么理由對它投贊成票呢？

　　抵觸也有好的一面

　　事情總是辯證的。員工抵觸IT變局有給你添堵的一面，也有給你收益的一面。作為IT項目的組織者和促進者，當你發(fā)現(xiàn)員工存在抵觸情緒和言行的時候，正是發(fā)現(xiàn)自身推進這場變局方式方法不足，考慮調(diào)整戰(zhàn)術(shù)的時候。有觀點認為，員工的抗拒不是錯誤的態(tài)度，而是溝通的開始。這表明，你有些地方可能沒有做好，例如沒向員工交待清楚，特別是這場變局會給他們帶來哪些不適，會給他們帶來哪些益處，是利大于弊，還是弊大于利，他們產(chǎn)生了疑慮；或是你的指導(dǎo)和幫助不夠，員工不知該如何是好。

　　巧妙應(yīng)對員工抵觸

　　既然伴隨IT變局而來的員工抵觸與對抗不可避免，在理清了員工抵觸的根苗之后，就有必要對癥施治，巧妙應(yīng)對了。

　　策略一：以心換心

　　告訴員工，變局當前，內(nèi)心不安，這種心理是再正常不過了。身為領(lǐng)導(dǎo)者，也有這種恐懼心理，以及由此帶來的抵觸情緒。不過，時代在發(fā)展，這個世界，如果還有什么是一成不變的，那就是“變化”。如果不變，企業(yè)則難以保持競爭力，早晚要被淘汰出局，員工也要受此牽連。政府以及其他公共事業(yè)單位，如果不及時引入IT技術(shù)，順應(yīng)時代發(fā)展潮流，將難當服務(wù)和管理社會、參與公共事務(wù)的重任，政府部門的公務(wù)員及其他公職人員，也會失去在當代社會繼續(xù)從事相關(guān)工作的能力與機會。既然如此，那么，就只有靜下心來，接受這個不斷變化的現(xiàn)實。換一種心情看待這場IT變局，你會發(fā)現(xiàn)，恐懼與抵觸情緒就會小一些了。

　　通過交心，讓員工領(lǐng)悟到，不僅他們有這份心理，領(lǐng)導(dǎo)也有。不僅員工要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)也要應(yīng)對挑戰(zhàn)。這樣一來，心理距離就會拉近，后續(xù)的事情也就好溝通了。

　　在此基礎(chǔ)上，要讓員工認識到，領(lǐng)導(dǎo)不僅會向員工提這樣那樣的要求，還會主動站在這場變局的前列，帶著大家一道應(yīng)對這場IT變局，最終，大家能夠一起度過這個關(guān)口。

　　變對立的兩方為同心同德的一方，是不是好一些呢？領(lǐng)導(dǎo)者捧出一顆真誠的心，讓員工看到你的熱誠，假以時日，就不愁換來一顆顆理解、支持的心，抵觸與對抗就會減少，輔之其他對策，一顆顆散亂的心就會被有效地凝聚起來，IT項目成功的概率就會大增。

　　策略二：化解疑慮

　　員工普遍擔心IT變局會打亂他們習以為常的工作學習生活秩序和習慣，更擔心IT技術(shù)引進后，會對他們的現(xiàn)實利益帶來沖擊。對此，單位領(lǐng)導(dǎo)和CIO要堅持換位思考，努力化解其心中的疑慮。比如，IT項目實施后，員工的勞動技能需要提升，知識結(jié)構(gòu)需要重建，這對一些年紀稍長的員工而言，是個不小的沖擊。單位領(lǐng)導(dǎo)要針對這一變局，鼓勵員工建立學習掌握新知的信心，要借助專門師資力量，由淺入深地講授相關(guān)知識，要創(chuàng)造條件讓員多接觸、揣摩IT系統(tǒng)，還要發(fā)揮業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的作用，結(jié)對子、搞幫扶，使這些年邁的員工的恐懼、抵觸心理得到化解。

　　一些IT項目實施后，員工會擔心對自己的要求更加嚴格，心存疑慮，產(chǎn)生抵觸情緒。某政府部門實施一個辦公自動化項目后，原有的行政審批期限大幅縮短，因為行政審批網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，工作績效不僅單位領(lǐng)導(dǎo)隨時可以看到，透過互聯(lián)網(wǎng)，社會公眾也可對此品頭論足。有些群眾還在留言簿上公開發(fā)表了指責意見。一些早已習慣了“一慢二看三通過”的公務(wù)員頓時感到心慌氣短，意見很大。該單位領(lǐng)導(dǎo)掌握到這個情況后，主動找到一些員工交流思想，帶領(lǐng)他們思考——群眾反映一些政府部門和工作人員“門難進、臉難看、事難辦”，他們部門在請求兄弟部門協(xié)作時，也經(jīng)常碰釘子。如果不從自身作起、從本部門作起改進這種作風，提高辦事效率，這種局面什么時候才能改善？該單位以IT項目建設(shè)為載體，引導(dǎo)員工開展“我為和諧社會出一份力”的大討論，將員工關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)化到對社會不正之風、職業(yè)榮譽感與使命感的思考上來，許多員工表示，原來是擔心個人得失而顧慮重重，如今更關(guān)心群眾利益而心情開朗，可以更加坦然地接受這場IT變局，融入這場變局，結(jié)果，不僅這一IT項目成功實施，還促進了機關(guān)作風的轉(zhuǎn)變，受到群眾的好評。

　　策略三：關(guān)照員工利益

　　IT變局在帶給單位利益的同時，也許會在不同程度上，對員工的現(xiàn)實利益產(chǎn)生影響。這種影響如果是正面的，員工比較容易接受，否則，就會產(chǎn)生抵觸甚至對抗。比如說，一些IT項目上馬后，不需要那么多的員工了。這時候，就會帶來一個員工轉(zhuǎn)崗或下崗的問題。好端端的一個飯碗，楞是讓IT項目整砸了，擱誰誰不急眼??？這時候，單位領(lǐng)導(dǎo)就要考慮，及時與相關(guān)崗位員工進行溝通，向他們講明道理，同時，做好這些員工的安置工作。有些部門，因為IT項目的上馬，對員工工作績效有了新的更高的標準和要求，可考慮適當提高員工的薪資待遇，使之欣然接受這一變局。總之，單位領(lǐng)導(dǎo)既要關(guān)注IT變局帶給本單位及大局的整體損益，同時，也要關(guān)注它給員工及其所在小團體、小單位的局部損益。有時候，還真需要給員工算一筆帳，幫助他們認清楚利弊得失。這個帳既要算眼前，還要算長遠。帳算清楚了，員工的利益得到切實的關(guān)照了，員工的心氣就會更順，抵觸和對抗情緒就會下降。這也是應(yīng)對這些負面情緒的“釜底抽薪”之策。

　　策略四：解決問題

　　IT變局在解決一個單位固有問題的同時，也會帶來諸多新的問題。這些問題，也許是你作為單位領(lǐng)導(dǎo)和CIO事先料到的，也許是你事先沒有料到的。有些問題在你看來也許無足輕重，但是，在員工那里，可能完全不是那么一回事。請注意，也許就是這些不起眼的小問題，加劇了員工對IT變局的抵觸與對抗。

　　為此，你要更多深入到員工中間去，體察他們的工作狀態(tài)，了解他們的想法。設(shè)身處地、及時地幫助他們解決這些現(xiàn)實問題。這也是關(guān)照員工利益的策略的后續(xù)策略。沒有這個策略，關(guān)照員工利益只能是一句空話。筆者所在行業(yè)某單位就曾發(fā)生過這樣一件有意思的事情。該單位推行一個IT項目后，獎金按工作績效發(fā)放，結(jié)果，一個工作組的員工受此激勵，熱火朝天地行動起來，月底一結(jié)算，人人收益頗豐，個個笑逐顏開。而另一個工作組的員工則慘不忍睹。因為前者的成績就是后者的敗績。前者的加分就從后者身上扣除。這樣一來，單位里針對同樣一個IT項目，分成了截然不同的兩個陣線。有一半的員工堅決抵制。這個單位的領(lǐng)導(dǎo)及時察覺到這個問題，召集兩個組的員工開會，大家集思廣益，拿出了一個改進的工作方案，結(jié)果是皆大歡喜。

　　為了增進理解，這里再舉一反例。還是筆者所在行業(yè)，相當多的單位在組織開展IT項目建設(shè)時，成效不大。究其原因，是上級機關(guān)在組織開展這項工作時，對下的要求提了一大堆，但是，基層單位的一些實際困難和問題，沒有得到關(guān)注，更談不上解決。一個比較突出的問題是，IT項目實施前的一些規(guī)章制度，大IT項目實施后，沒有根據(jù)基層單位的實際做出調(diào)整優(yōu)化，大量臺帳還是要求員工手工制作。員工在網(wǎng)上填寫各項數(shù)據(jù)、辦理業(yè)務(wù)后，還要爭分奪秒、甚至犧牲休息時間，趕制手工臺帳，以應(yīng)付上級檢查。就憑這一點，許多員工意見很大，甚至有員工表示，上了IT項目還不如不上。抵觸、對抗的結(jié)果，是IT項目成效大減，項目發(fā)展嚴重受阻。

　　推動員工接納IT變局的策略不限于以上四條。本著“宜解不宜結(jié)，宜疏不宜堵，宜細不宜粗，宜早不宜遲”的原則，查明原因，結(jié)合實際，筆者相信，朋友們還會找到許多富有成效的應(yīng)對良策，取得更為理想的信息化建設(shè)成果。