丁處長(zhǎng)在某省政府任職有多少年，就大力倡導(dǎo)信息化工作多少年。提及個(gè)中甘苦，丁處長(zhǎng)表情復(fù)雜。最令他感到困惑的是，早在幾年前，他就大力宣傳信息化，敦促所轄業(yè)務(wù)條線的頭頭腦腦和員工們加強(qiáng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念，接納信息技術(shù)及其帶來的變化，可是，一晃幾年過去了，如今每次下基層，還是會(huì)被那些頑固不化的后進(jìn)分子氣得不行，有些接納變局的追隨者，也是面上過得去，背地里推推動(dòng)動(dòng)，缺乏主動(dòng)。他就納悶，讓這些人接納IT變局咋就那么難呢？！

　　不同的行業(yè)，相同的處境

　　丁處長(zhǎng)的處境絕非個(gè)案。國(guó)內(nèi)某著名電器零售商在實(shí)施一個(gè)IT項(xiàng)目時(shí)，就曾出現(xiàn)多個(gè)門店財(cái)會(huì)人員集體抵制，甚至罷工的尷尬局面。都說信息化是一把手工程，但是，即便是單位里的一把手，在推動(dòng)IT項(xiàng)目時(shí)，相當(dāng)比例的領(lǐng)導(dǎo)也深受員工抵觸情緒的困擾。這些抵觸，有的是站在明處直來直去，有的則是暗地里叫勁。搞的人火也不是，不火也不是。有些一把手見風(fēng)聲不對(duì)，干脆將球踢給CIO，結(jié)果更糟糕。許多單位CIO職責(zé)本就沒有理清，職權(quán)有限，一些CIO搞IT技術(shù)尚且在行，兼職作起人事工作，根本就摸不清門道，幾個(gè)回合下來，別說是普通員工，就是各部門的負(fù)責(zé)人都一大堆牢騷話，CIO急火攻心，心灰意懶不說，反道成了上上下下的出氣筒。也難怪現(xiàn)如今為數(shù)不少的CIO感覺日子不爽。 

　　如果僅僅是CIO及其他領(lǐng)導(dǎo)者感到不爽也就罷了，許多單位的IT項(xiàng)目，就是在這種明里暗里的抵觸、內(nèi)耗中，從預(yù)期的兩三個(gè)月，拖成了半年一年，甚至更長(zhǎng)。有多少IT項(xiàng)目就這樣不了了之？由此導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)社會(huì)損失有多沉重？這幾乎成了一個(gè)難以計(jì)數(shù)的“黑洞”。由此看來，員工的抵觸與對(duì)抗還真不是一個(gè)小問題。

　　員工為啥心存抵觸？

　　信息化打哪兒看都挺美的，引入這個(gè)好東西，可以為一個(gè)單位帶來許多的收益，員工當(dāng)然也是受益者?？墒?，明明是好事、好東西，員工咋就榆木腦袋死不開竅，不愿意接納這一變局呢？許多單位領(lǐng)導(dǎo)、CIO對(duì)此困惑不解。

　　員工真的不愿意改變嗎？要讓他們接受IT改局，真的是困難重重嗎？在探明個(gè)中原因前，還是不要指責(zé)員工“不解風(fēng)情”的好，說不定，這里面有些名堂，我們一直就沒有整明白。

　　察已可以知人。在我們分析員工對(duì)于IT變局的抗拒心理之前，不妨先審視一下自己。心理學(xué)研究表明，人對(duì)改變有一種自然的恐懼心理，抵觸與抗拒行為是這種恐懼心理的外在表現(xiàn)。我們?cè)谏硖幰粋€(gè)不熟悉的環(huán)境，或者是接觸一個(gè)新的知識(shí)、新的領(lǐng)域和變化時(shí)，心里也會(huì)有些許不安。就拿筆者本人來說吧，當(dāng)年，用熟了DOS命令，WINDOWS漢化版推出很長(zhǎng)一段時(shí)間，我都懶得搭理。后來，許多軟件陸續(xù)切換到WINDOWS環(huán)境下，我才“被逼無奈”，改換門庭?，F(xiàn)在回想起來那段“痛苦”的經(jīng)歷，心里都覺得別扭。為什么呢？因?yàn)樵贒OS環(huán)境下，我處理的文件在哪里，我執(zhí)行的程序甚至命令行在哪里，我都門兒清，而在WINDOWS環(huán)境下，這些手拿把掐的東西，一下子全沒影兒了，不知道躲到哪里去了。以往簡(jiǎn)潔明快的界面，也被花里胡哨的圖標(biāo)添滿了?！俺稣瓶兀睦餂]底”使我有一種莫名的恐懼心理，在這種恐懼心理驅(qū)使下，我在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)這個(gè)新東西是打心眼里抵觸、厭煩的。

　　權(quán)威統(tǒng)計(jì)也印證了這種現(xiàn)象。統(tǒng)計(jì)表明，面對(duì)改變，通常只有20％的員工從一開始就會(huì)支持，有50％的員工則持中立態(tài)度，另外30％的員工對(duì)改變持堅(jiān)決的抗拒態(tài)度。

　　抗拒改變是一種自然反應(yīng)，也是人們接納變局的必經(jīng)歷程。就像我們面對(duì)變局時(shí)需要假以時(shí)日一樣，員工也需要時(shí)間加以調(diào)適。在這個(gè)過程中，我們作為IT項(xiàng)目的組織者和促進(jìn)者，在解決自身的適應(yīng)性問題的同時(shí)，也要關(guān)注、體恤員工的應(yīng)激心理，加強(qiáng)溝通，給予必要的協(xié)助。

　　拋開心理層面的因素，員工心存抵觸、反對(duì)IT變局，也有現(xiàn)實(shí)的利益考慮。員工都是現(xiàn)實(shí)的。他們很在乎IT變局會(huì)帶給他什么樣的沖擊，如果不知道這個(gè)變局能在多大程度上影響他們的既得利益（包括便利），他們有什么理由對(duì)它投贊成票呢？

　　抵觸也有好的一面

　　事情總是辯證的。員工抵觸IT變局有給你添堵的一面，也有給你收益的一面。作為IT項(xiàng)目的組織者和促進(jìn)者，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工存在抵觸情緒和言行的時(shí)候，正是發(fā)現(xiàn)自身推進(jìn)這場(chǎng)變局方式方法不足，考慮調(diào)整戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候。有觀點(diǎn)認(rèn)為，員工的抗拒不是錯(cuò)誤的態(tài)度，而是溝通的開始。這表明，你有些地方可能沒有做好，例如沒向員工交待清楚，特別是這場(chǎng)變局會(huì)給他們帶來哪些不適，會(huì)給他們帶來哪些益處，是利大于弊，還是弊大于利，他們產(chǎn)生了疑慮；或是你的指導(dǎo)和幫助不夠，員工不知該如何是好。 

　　巧妙應(yīng)對(duì)員工抵觸

　　既然伴隨IT變局而來的員工抵觸與對(duì)抗不可避免，在理清了員工抵觸的根苗之后，就有必要對(duì)癥施治，巧妙應(yīng)對(duì)了。

　　策略一：以心換心

　　告訴員工，變局當(dāng)前，內(nèi)心不安，這種心理是再正常不過了。身為領(lǐng)導(dǎo)者，也有這種恐懼心理，以及由此帶來的抵觸情緒。不過，時(shí)代在發(fā)展，這個(gè)世界，如果還有什么是一成不變的，那就是“變化”。如果不變，企業(yè)則難以保持競(jìng)爭(zhēng)力，早晚要被淘汰出局，員工也要受此牽連。政府以及其他公共事業(yè)單位，如果不及時(shí)引入IT技術(shù)，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，將難當(dāng)服務(wù)和管理社會(huì)、參與公共事務(wù)的重任，政府部門的公務(wù)員及其他公職人員，也會(huì)失去在當(dāng)代社會(huì)繼續(xù)從事相關(guān)工作的能力與機(jī)會(huì)。既然如此，那么，就只有靜下心來，接受這個(gè)不斷變化的現(xiàn)實(shí)。換一種心情看待這場(chǎng)IT變局，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，恐懼與抵觸情緒就會(huì)小一些了。

　　通過交心，讓員工領(lǐng)悟到，不僅他們有這份心理，領(lǐng)導(dǎo)也有。不僅員工要應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)也要應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。這樣一來，心理距離就會(huì)拉近，后續(xù)的事情也就好溝通了。

　　在此基礎(chǔ)上，要讓員工認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)不僅會(huì)向員工提這樣那樣的要求，還會(huì)主動(dòng)站在這場(chǎng)變局的前列，帶著大家一道應(yīng)對(duì)這場(chǎng)IT變局，最終，大家能夠一起度過這個(gè)關(guān)口。

　　變對(duì)立的兩方為同心同德的一方，是不是好一些呢？領(lǐng)導(dǎo)者捧出一顆真誠(chéng)的心，讓員工看到你的熱誠(chéng)，假以時(shí)日，就不愁換來一顆顆理解、支持的心，抵觸與對(duì)抗就會(huì)減少，輔之其他對(duì)策，一顆顆散亂的心就會(huì)被有效地凝聚起來，IT項(xiàng)目成功的概率就會(huì)大增。

　　策略二：化解疑慮

　　員工普遍擔(dān)心IT變局會(huì)打亂他們習(xí)以為常的工作學(xué)習(xí)生活秩序和習(xí)慣，更擔(dān)心IT技術(shù)引進(jìn)后，會(huì)對(duì)他們的現(xiàn)實(shí)利益帶來沖擊。對(duì)此，單位領(lǐng)導(dǎo)和CIO要堅(jiān)持換位思考，努力化解其心中的疑慮。比如，IT項(xiàng)目實(shí)施后，員工的勞動(dòng)技能需要提升，知識(shí)結(jié)構(gòu)需要重建，這對(duì)一些年紀(jì)稍長(zhǎng)的員工而言，是個(gè)不小的沖擊。單位領(lǐng)導(dǎo)要針對(duì)這一變局，鼓勵(lì)員工建立學(xué)習(xí)掌握新知的信心，要借助專門師資力量，由淺入深地講授相關(guān)知識(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造條件讓員多接觸、揣摩IT系統(tǒng)，還要發(fā)揮業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的作用，結(jié)對(duì)子、搞幫扶，使這些年邁的員工的恐懼、抵觸心理得到化解。

　　一些IT項(xiàng)目實(shí)施后，員工會(huì)擔(dān)心對(duì)自己的要求更加嚴(yán)格，心存疑慮，產(chǎn)生抵觸情緒。某政府部門實(shí)施一個(gè)辦公自動(dòng)化項(xiàng)目后，原有的行政審批期限大幅縮短，因?yàn)樾姓徟W(wǎng)上流轉(zhuǎn)，工作績(jī)效不僅單位領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)可以看到，透過互聯(lián)網(wǎng)，社會(huì)公眾也可對(duì)此品頭論足。有些群眾還在留言簿上公開發(fā)表了指責(zé)意見。一些早已習(xí)慣了“一慢二看三通過”的公務(wù)員頓時(shí)感到心慌氣短，意見很大。該單位領(lǐng)導(dǎo)掌握到這個(gè)情況后，主動(dòng)找到一些員工交流思想，帶領(lǐng)他們思考——群眾反映一些政府部門和工作人員“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”，他們部門在請(qǐng)求兄弟部門協(xié)作時(shí)，也經(jīng)常碰釘子。如果不從自身作起、從本部門作起改進(jìn)這種作風(fēng)，提高辦事效率，這種局面什么時(shí)候才能改善？該單位以IT項(xiàng)目建設(shè)為載體，引導(dǎo)員工開展“我為和諧社會(huì)出一份力”的大討論，將員工關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)化到對(duì)社會(huì)不正之風(fēng)、職業(yè)榮譽(yù)感與使命感的思考上來，許多員工表示，原來是擔(dān)心個(gè)人得失而顧慮重重，如今更關(guān)心群眾利益而心情開朗，可以更加坦然地接受這場(chǎng)IT變局，融入這場(chǎng)變局，結(jié)果，不僅這一IT項(xiàng)目成功實(shí)施，還促進(jìn)了機(jī)關(guān)作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，受到群眾的好評(píng)。

　　策略三：關(guān)照員工利益

　　IT變局在帶給單位利益的同時(shí)，也許會(huì)在不同程度上，對(duì)員工的現(xiàn)實(shí)利益產(chǎn)生影響。這種影響如果是正面的，員工比較容易接受，否則，就會(huì)產(chǎn)生抵觸甚至對(duì)抗。比如說，一些IT項(xiàng)目上馬后，不需要那么多的員工了。這時(shí)候，就會(huì)帶來一個(gè)員工轉(zhuǎn)崗或下崗的問題。好端端的一個(gè)飯碗，楞是讓IT項(xiàng)目整砸了，擱誰誰不急眼??？這時(shí)候，單位領(lǐng)導(dǎo)就要考慮，及時(shí)與相關(guān)崗位員工進(jìn)行溝通，向他們講明道理，同時(shí)，做好這些員工的安置工作。有些部門，因?yàn)镮T項(xiàng)目的上馬，對(duì)員工工作績(jī)效有了新的更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，可考慮適當(dāng)提高員工的薪資待遇，使之欣然接受這一變局?？傊瑔挝活I(lǐng)導(dǎo)既要關(guān)注IT變局帶給本單位及大局的整體損益，同時(shí)，也要關(guān)注它給員工及其所在小團(tuán)體、小單位的局部損益。有時(shí)候，還真需要給員工算一筆帳，幫助他們認(rèn)清楚利弊得失。這個(gè)帳既要算眼前，還要算長(zhǎng)遠(yuǎn)。帳算清楚了，員工的利益得到切實(shí)的關(guān)照了，員工的心氣就會(huì)更順，抵觸和對(duì)抗情緒就會(huì)下降。這也是應(yīng)對(duì)這些負(fù)面情緒的“釜底抽薪”之策。

　　策略四：解決問題

　　IT變局在解決一個(gè)單位固有問題的同時(shí)，也會(huì)帶來諸多新的問題。這些問題，也許是你作為單位領(lǐng)導(dǎo)和CIO事先料到的，也許是你事先沒有料到的。有些問題在你看來也許無足輕重，但是，在員工那里，可能完全不是那么一回事。請(qǐng)注意，也許就是這些不起眼的小問題，加劇了員工對(duì)IT變局的抵觸與對(duì)抗。

　　為此，你要更多深入到員工中間去，體察他們的工作狀態(tài)，了解他們的想法。設(shè)身處地、及時(shí)地幫助他們解決這些現(xiàn)實(shí)問題。這也是關(guān)照員工利益的策略的后續(xù)策略。沒有這個(gè)策略，關(guān)照員工利益只能是一句空話。筆者所在行業(yè)某單位就曾發(fā)生過這樣一件有意思的事情。該單位推行一個(gè)IT項(xiàng)目后，獎(jiǎng)金按工作績(jī)效發(fā)放，結(jié)果，一個(gè)工作組的員工受此激勵(lì)，熱火朝天地行動(dòng)起來，月底一結(jié)算，人人收益頗豐，個(gè)個(gè)笑逐顏開。而另一個(gè)工作組的員工則慘不忍睹。因?yàn)榍罢叩某煽?jī)就是后者的敗績(jī)。前者的加分就從后者身上扣除。這樣一來，單位里針對(duì)同樣一個(gè)IT項(xiàng)目，分成了截然不同的兩個(gè)陣線。有一半的員工堅(jiān)決抵制。這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)察覺到這個(gè)問題，召集兩個(gè)組的員工開會(huì)，大家集思廣益，拿出了一個(gè)改進(jìn)的工作方案，結(jié)果是皆大歡喜。

　　為了增進(jìn)理解，這里再舉一反例。還是筆者所在行業(yè)，相當(dāng)多的單位在組織開展IT項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，成效不大。究其原因，是上級(jí)機(jī)關(guān)在組織開展這項(xiàng)工作時(shí)，對(duì)下的要求提了一大堆，但是，基層單位的一些實(shí)際困難和問題，沒有得到關(guān)注，更談不上解決。一個(gè)比較突出的問題是，IT項(xiàng)目實(shí)施前的一些規(guī)章制度，大IT項(xiàng)目實(shí)施后，沒有根據(jù)基層單位的實(shí)際做出調(diào)整優(yōu)化，大量臺(tái)帳還是要求員工手工制作。員工在網(wǎng)上填寫各項(xiàng)數(shù)據(jù)、辦理業(yè)務(wù)后，還要爭(zhēng)分奪秒、甚至犧牲休息時(shí)間，趕制手工臺(tái)帳，以應(yīng)付上級(jí)檢查。就憑這一點(diǎn)，許多員工意見很大，甚至有員工表示，上了IT項(xiàng)目還不如不上。抵觸、對(duì)抗的結(jié)果，是IT項(xiàng)目成效大減，項(xiàng)目發(fā)展嚴(yán)重受阻。

　　推動(dòng)員工接納IT變局的策略不限于以上四條。本著“宜解不宜結(jié)，宜疏不宜堵，宜細(xì)不宜粗，宜早不宜遲”的原則，查明原因，結(jié)合實(shí)際，筆者相信，朋友們還會(huì)找到許多富有成效的應(yīng)對(duì)良策，取得更為理想的信息化建設(shè)成果。