這幾年，我曾先后與幾家IT企業(yè)或其高管交往過，這些企業(yè)都是以某個企業(yè)的IT部門為主體獨立成為原企業(yè)控股或參股的法人實體，是IT部門公司化的實例。它們的母公司一般都是非IT企業(yè)，不過規(guī)模都相對較大或業(yè)務(wù)多元化。

　　據(jù)我了解，國內(nèi)大型企業(yè)IT部門公司化的原因與運作方式主要有4種：

　　一是企業(yè)業(yè)務(wù)拓展涉足IT，或投資IT產(chǎn)業(yè)，IT應(yīng)用成為企業(yè)新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向之一，因此IT部門轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌臉I(yè)務(wù)單元和利潤中心，企業(yè)內(nèi)部IT需求成為原IT部門的輔助業(yè)務(wù)。 

　　二是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)運營或發(fā)展高度依賴于IT應(yīng)用并成為企業(yè)的重要競爭優(yōu)勢，但是所在行業(yè)相對不規(guī)范，沒有真正意義上的行業(yè)標準化解決方案或商品化產(chǎn)品，也尋找不到合適的IT外包商，于是企業(yè)自主研發(fā)IT產(chǎn)品，以強化主營業(yè)務(wù)。在這種情況下，該企業(yè)IT應(yīng)用基本屬于行業(yè)領(lǐng)先水平，不過IT部門的建制從機制、管理、能力、規(guī)模等都不能滿足需要，公司化成為一種選擇，但公司化后的初期仍然以對內(nèi)服務(wù)為主要業(yè)務(wù)。

　　三是企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展相對平穩(wěn)、IT應(yīng)用已相當完善，基本處于運行維護階段，出于留住優(yōu)秀IT管理與專業(yè)人才考慮，用公司化方式讓IT部門對外開展市場化業(yè)務(wù)活動。因此母公司不太在意IT業(yè)務(wù)有多大發(fā)展，在滿足內(nèi)部IT應(yīng)用基礎(chǔ)上的對外服務(wù)收益僅僅是為了降低IT成本。

　　四是因企業(yè)原有體制與機制和IT業(yè)普遍的運作管理模式差別甚大，IT部門雖然名義上是法人實體，但只是實行比較特殊的管理制度，性質(zhì)上還是一個受母公司直接管理的專業(yè)職能部門，也完全不對外開展市場化業(yè)務(wù)活動。嚴格而論，這種情況不能算做公司化。

　　我覺得，中小企業(yè)或大型企業(yè)的小規(guī)模IT部門沒有必要考慮公司化問題，公司化也并非是大企業(yè)IT部門的唯一發(fā)展路徑，尤其是那些信息化應(yīng)用還未進入較高發(fā)展階段的企業(yè)，IT部門應(yīng)盡快滿足內(nèi)部IT需求，內(nèi)部職能部門的建制更方便其運作與管理。

　　對CIO而言，領(lǐng)導(dǎo)有一定規(guī)模的IT隊伍并使之持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，是個很大的挑戰(zhàn)，部門制與公司化都是CIO的一種選擇。如果CIO與IT部門的成長空間有限，公司化是個很自然的選擇，畢竟公司化給了IT部門相當大的發(fā)展空間，還能部分解決IT人才的選用、育留等令CIO頭疼的管理問題。關(guān)鍵的問題是如何公司化?如何創(chuàng)造必要的條件?如何把握時機?

　　我認為，IT部門公司化的必要條件是自身的專業(yè)化或職業(yè)化程度。大企業(yè)的IT應(yīng)用達到一定程度、深化應(yīng)用到達一定階段后，IT部門積累了相當程度的專業(yè)知識、專業(yè)技能、專業(yè)能力，并存在將這些轉(zhuǎn)化成具有商業(yè)價值的產(chǎn)品或服務(wù)的可能性。例如IT部門長期負責企業(yè)的大量、集中的IT采購，并由自己做集成，再加上有比較規(guī)范的招投標運作與采購管理經(jīng)驗，其實就具備部分IT分銷企業(yè)或系統(tǒng)集成商的能力。如果IT部門在IT基礎(chǔ)設(shè)施管理上足夠規(guī)范，就可以對外提供IDC托管服務(wù);IT運維服務(wù)管理做得好，轉(zhuǎn)型做呼叫中心也有可能;自行開發(fā)的軟件產(chǎn)品具有市場潛力并擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，就具有軟件公司的部分能力，即使沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，如果開發(fā)管理足夠規(guī)范，也有承接開發(fā)外包的潛力;如果企業(yè)自用的ERP、CRM、SCM、BI、HR等產(chǎn)品是主流大IT廠商的產(chǎn)品，IT部門是自行實施或深度參與實施，且成為行業(yè)內(nèi)的標桿項目，并掌握了較好的方法論、比較好的知識管理體系，也可能具備咨詢顧問的實施能力;如果實施過成效較佳的電子商務(wù)項目，更有可能將此類項目轉(zhuǎn)化成對外服務(wù)的電子商務(wù)平臺或解決方案。

　　因此，IT部門公司化的基礎(chǔ)與準備工作最好是在公司化運作之前，CIO就先把IT部門當成一個公司來運作和進行管理。作為一個獨立運作的IT企業(yè)，上述工作都是業(yè)務(wù)，CIO還要對市場、采購、營銷、客服、行政、人力資源、財務(wù)、資產(chǎn)管理等進行有效管理。此外，整個IT部門的所有員工也應(yīng)該以相應(yīng)的外部IT企業(yè)同類崗位的標準要求自己，并去取得一些必要的職業(yè)資格。只有未雨綢繆地做好這些準備，一旦時機成熟，IT部門要公司化了，才有可能獲得客戶與訂單。

　　當然，IT部門公司化是企業(yè)戰(zhàn)略的重大決策，當必要條件具備后，是否可以真正獨立成公司，還要取決于企業(yè)高管團隊如何權(quán)衡利弊并選擇適當時機做出決定了。我認為，公司化對大多數(shù)IT專業(yè)出身的CIO來說，挑戰(zhàn)大于機會。