在ERP的熱浪之中，ERP被看成是企業(yè)信息化的核心和基礎，必須經(jīng)歷過購買了ERP系統(tǒng)企業(yè)好像才與信息化沾上了邊。我們認為信息化遠比ERP的內(nèi)涵和外延都要大得多，運用信息技術到企業(yè)的管理之中，甚至因為信息技術而產(chǎn)生的變革都與企業(yè)信息化有關，絕對是一個長期的投資任務。

　　企業(yè)的信息化規(guī)劃為企業(yè)描繪出發(fā)展的前景，分步實現(xiàn)的目標。信息化戰(zhàn)略布局的思想，更是企業(yè)信息化逐步成功的保障，人力資源、資金準備、教育培訓等方方面面的發(fā)展，才能逐步地推進信息化，完成企業(yè)在信息化方面的轉(zhuǎn)變。

　　在看到ERP受到普遍批評的時候，大家都在思考企業(yè)信息化的問題，總結(jié)起來信息化規(guī)劃和CIO工作機制成為關鍵瓶頸。ERP不再是信息化的所有，而只是其中的一環(huán)，這樣的理解和認識體現(xiàn)了對企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思考，也體現(xiàn)出信息化是一個需要總體規(guī)劃、分步實施，分階段才能完成的長期投資任務。

　　無論哪一方面的企業(yè)戰(zhàn)略都要強調(diào)目標確定、資源整合、戰(zhàn)略部署，企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，分解出來的子目標，從哪里著手進行，需要整合那些資源，都需要CIO給予仔細研究。信息化規(guī)劃更強調(diào)目標實現(xiàn)方面，而戰(zhàn)略布局則包括了突破的方向，在資源積累和發(fā)展趨勢上不斷增添能量，最后企業(yè)的信息化也就是水到渠成的事情了。

　　粗略地分析可以看出，企業(yè)信息化戰(zhàn)略布局需要圍繞建立動態(tài)的環(huán)境跟進機制、投資效益評估機制、企業(yè)瓶頸分析機制、人員儲備機制、流程變革機制，這些動態(tài)的機制更是企業(yè)信息化布局的核心，因為信息化目標本身就會隨著技術的發(fā)展而演變，惟有以變應變才能做好信息化這項工作。

　　戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別本來也就在于其調(diào)整適應性上，戰(zhàn)略目標一旦確定，首先需要進行布局、造勢，資源整合到一定的條件是才能采取行動，過程比較長、邊輸液比較多，應變的可能性更大。因此，我們把CIO在信息化方面首要任務看成是進行布局。

　　規(guī)劃與目標設定

　　企業(yè)的發(fā)展是有客觀規(guī)律的，企業(yè)信息化的過程也不例外。中國的民族精神的確是非常積極向上的，制定目標、進行規(guī)劃時最喜歡有跨越式發(fā)展的想法，別人坐汽車出發(fā)了自己就坐火車去追，別人坐火車出發(fā)了自己就要坐飛機去追。這種理念得以支持的基礎是建立良性循環(huán)，在能力資源積累到可以超越的時候才能講超越。

　　進行企業(yè)信息化的戰(zhàn)略布局，可以采用上面這種思路，從行業(yè)先進企業(yè)那里找到標桿。參考他們的在信息化方面的投資、在人力資源上的安排、在系統(tǒng)建設上的選擇，來設定自己的目標完成自己的規(guī)劃。

　　挖掘企業(yè)利潤點

　　在企業(yè)診斷上，最常用的是木桶理論，總把目光放在所謂的企業(yè)管理瓶頸上，所有的變革都以管理瓶頸為焦點來進行。實際上不同企業(yè)的利潤貢獻點是存在明顯差異的，成功的企業(yè)家更把精力放在利潤點上，比如石化、冶金、紡織等行業(yè)原料采購對企業(yè)的利潤貢獻是超過生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的，在采購方面的投入對企業(yè)發(fā)展的貢獻才最大，其他方面甚至可以通過對外合作來加以平衡。

　　從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略觀念來講，資源更應該放在對企業(yè)的利潤貢獻最大的方向上，信息化的目標也應該與這種戰(zhàn)略觀念相配合。也就是說，CIO在處理的戰(zhàn)略布局問題，需要深入分析的是企業(yè)的經(jīng)營模式，及這種模式下的利潤貢獻點，牢牢把握這個環(huán)節(jié)才是最好的規(guī)劃方向。

　　把握利潤點這種思想實際上是傳承于帕累托的20/80原則的，在客戶關系管理中，這個原則得到了比較好地運用。在企業(yè)的信息化發(fā)展上，這個原則也應該是投資決策的一種指導原則。利潤與投入本來就是孿生兄弟，在企業(yè)的利潤獲取方面得到有效投資之后，企業(yè)利潤就能上升，進行企業(yè)管理變革就能獲得動力和支持，信息化的進程就能得到加快。我們相信在企業(yè)信息化戰(zhàn)略布局中，挖掘企業(yè)利潤點比挖掘管理瓶頸更為重要。