自從公司開始上了ERP的投入建設，陳泗海一連幾天都很晚回家，每天下班以后他都坐在辦公室里思考。作為企業(yè)的新任總裁，陳泗海在上任后制定了一系列規(guī)劃，有長期的，也有中、短期的。其中很大一部分當時被認為是很有戰(zhàn)略眼光和市場前景的。但當他投入近百萬元上ERP項目后，陳總一直很頭痛，半年過去，離上線試用還有一大截。
他無法理解他寄以厚望的助手、CIO張剛——集團計算機中心主管，計算機科班出身，在集團已有15年工齡，曾先后在辦公室、業(yè)務部、技術部等部門任職，技術豐富，經(jīng)驗老道，曾對他信誓旦旦，保證如期完成任務。但從選型到建設已快8個月，ERP進程仍緩慢，好象半拉子工程，令他十分生氣。
其實，張剛也很賣力，起早摸黑，但沒想到碰到困難和阻力卻是他始料未及，可謂內(nèi)憂外患。張剛是個完美主義者，他不可能讓ERP草草交差，但現(xiàn)在連他ERP什么時候能順利完工、上線運行，也沒底了。郁悶啊!
其實在信息化建設，諸如此類的情景屢見不鮮：一邊是日益陳舊、老化的網(wǎng)絡設備，一邊是CEO對信息化的雄心壯志;一邊是CIO苦口婆心灌輸信息化，一邊卻是業(yè)務部門的冷眼旁觀，IT與業(yè)務難于互動融合，命令難于貫徹，IT業(yè)務進展緩慢，最終互為結怨。身處夾縫中的CIO經(jīng)常無奈自比或被比為“雞肋”——食之無味，棄之可惜。
問題核心在哪里?癥狀是哪些?究其原因，那就是員工執(zhí)行力薄弱，尤其是CIO執(zhí)行力、領導力欠缺所致!
所謂執(zhí)行力指的是集中合理利用現(xiàn)有資源、協(xié)調一致把組織IT戰(zhàn)略落到實處的能力。事實證明，大多數(shù)IT項目的失敗的原因都是因為CIO缺乏執(zhí)行力。
企業(yè)的成敗關鍵在執(zhí)行，沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中一個大黑洞，再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價值。
而作為企業(yè)信息化最重要組成部分的CIO、IT主管既是信息化建設執(zhí)行者，又是領導者，是企業(yè)信息化建設賴以成功的基石。他們是否具有執(zhí)行力直接影響到信息化建設能順利成功，直接影響到企業(yè)的資源投入是否能轉化成效益，直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能順利實現(xiàn)。
信息化建設速度要加快，效率要要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有CIO高效的執(zhí)行力，需要得到CIO的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果CIO、技術主管、技術人員的執(zhí)行力很弱，與信息化建設方案無法相匹配，那么企業(yè)再美好的信息方案是難于實施成功的。
CIO執(zhí)行力緣何不高?
CIO執(zhí)行力緣何不高，有何明顯的問題?
一是CIO沒有持續(xù)地跟進，有效監(jiān)督。這主要表現(xiàn)在有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，跟進不力大，且對方案的執(zhí)行不能始終如一地堅持，變換頻繁，虎頭蛇尾多;二是方案出臺時不夠嚴謹。有些方案CIO沒有經(jīng)過充分的論證就出臺了，缺少針對性和可行性，事后也沒采取有效的補救措施;三是在執(zhí)行的過程中，CIO沒注重實質東西，業(yè)務流程過于繁瑣，胡里花俏的形式東西增多，項目好看不耐用;四是在執(zhí)行過程中，CIO缺少良好的協(xié)調方法，與各級領導的溝通交流不足，溝通協(xié)調不好，技術與業(yè)務脫節(jié);五是缺少科學的監(jiān)督考核機制，公司的執(zhí)行文化還沒有完全形成，沒有有效構筑團隊執(zhí)行力，大家各自為政，讓CIO執(zhí)行時很被動;六是欠缺良好的項目管理工具，沒有好的項目工具、方法為指導，使得CIO只能做一些空想的決策。
總之，從高度而言，一些CIO在信息化建設方案推廣執(zhí)行的過程當中，要求標準漸漸降低，越到后面離原定的標準越遠，而沒去補救;從速度而言，CIO在計劃執(zhí)行過程當中，不能將好的思路落實于具體執(zhí)行時間表上，安排工作不到位，執(zhí)行任務拖拉、沒有緊迫感，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度;從力度而言，CIO制定的信息化政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，執(zhí)行過程有些馬虎，敷衍了事，虎頭蛇尾，沒有成效。
提高CIO執(zhí)行力的舉措
CIO自身要重新進行職業(yè)定位
信息化建設執(zhí)行力不夠，一個重要的原因就是CIO把自己定位為技術官，而不是管理者，一味埋頭扎堆于“技術叢林”，而對對本單位的行政管理、市場銷售、后勤管理、財務融資、人事關系等基本面一知半解，專業(yè)化程度過強，業(yè)務面窄，溝通協(xié)調能力不足，項目執(zhí)行能力更是薄弱。因此CIO自身必須自我解剖，自找差距，重新定位。
一個真正CIO應是“十八般武器樣樣精通”，即是技術專家，也是管理專家，甚至是公關專家，對計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡、編程等知識嫻熟，如此才能站在企業(yè)的角度為企業(yè)正確選擇軟硬設施，不至于看花了眼“選錯郎”，造成選型失敗;同時也要精通相關其它業(yè)務，掌握企業(yè)分銷、財務、渠道、庫存、應收(付)帳款及物流等特點，如果一知半解就會使IT技術和企業(yè)經(jīng)營管理背離，南轅北轍，信息化難于實施、走得更遠。
實現(xiàn)以任務執(zhí)行為中心對CIO的績效考核機制
無規(guī)矩不成方圓。IT部門需要有嚴格完善的管理制度，明確責權利，律令得當，賞罰分明，以有效引導員工的工作，保證執(zhí)行效率。而實現(xiàn)以任務執(zhí)行為中心的績效考核機制，將是一個非常有力的激勵杠桿，能提升CIO及技術員執(zhí)行力的一個有效的催化劑，能起到價值導向的功能，并將團隊的優(yōu)秀價值觀和核心理念加以強化。
這就需要建立有效的競爭機制、激勵機制和約束機制，比如可對CIO及相關技術人員的每天工作進度、周工作量、月工作匯報、半年工作總結，以及CIO參與團隊協(xié)作的任務數(shù)量與質量等方面進行統(tǒng)計與考核，用制度保證效果，能者上平者讓庸者下，從而把信息化建設與制訂企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程和CIO、技術員的業(yè)績考核有機結合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺認真地投入到信息化建設中來。
重點提高三大能力打造CIO執(zhí)行力
計劃力：計劃為綱，執(zhí)行為本。項目要保質保量如期完成，必須設立清晰的目標和實現(xiàn)目標的進度表進行統(tǒng)領：按各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，逐一落實;目標一定要可衡量、可檢查，不能含糊空洞;目標一旦確定，一定要層層分解落實，加以實現(xiàn)。
控制力：信息化建設中總有矛盾沖突，難免有意外事件。有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成不可預料的損失。CIO的控制力就很重要?？刂凭褪亲粉櫩己?，掌控全局，順利安全確保目標達到、計劃落實。CIO的控制力建立在人格的魅力、技術的權威和做事的公道上。CIO最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。
協(xié)調力：調查表明，信息化建設存在的問題有50%是由于溝通、協(xié)調不力造成的，而這些問題也可以由溝通協(xié)調得到解決。目前CIO是技術有余，協(xié)調不足。協(xié)調力很重要。協(xié)調力不僅體現(xiàn)在內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調，也包括與開發(fā)商、供應商、關系單位、第三方之間的利益協(xié)調，任何一方協(xié)調不好都會影響執(zhí)行績效。
培養(yǎng)IT團隊的執(zhí)行文化
組織IT項目的實施是一項艱巨而困難的工程，而構筑崇尚行動、雷厲風行、賞罰分明的執(zhí)行文化有利于IT項目按照設計好的步驟推進。所以培養(yǎng)技術員的責任心、建立IT團隊的執(zhí)行文化是領導型CIO的一項基礎工作。
再重復一遍——“一位CIO人的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行?！?/p>
