我們的調(diào)查顯示，在幾個方面，CIO與CEO需要步調(diào)一致。受訪的管理者中，有四分之三的人認為技術(shù)對公司的分銷模式至關(guān)重要。65%的CIO認為技術(shù)是競爭武器，持此種觀點的非IT管理者則更是高達72%。

　　不過從另一方面，對IT現(xiàn)狀的評價，CIO和CEO卻得出了差別比較大的結(jié)論。例如，CIO們認為，他們在解決四個關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動方面，要比其它非IT管理團隊做的更好。這其中包括使用技術(shù)作為產(chǎn)品的核心部分及一個競爭武器。

　　Geico的CIO Jess Reed表示，CIO與CEO對IT現(xiàn)狀的認識具有分歧嚴重，顯示了兩者之間的錯位。

　　為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象，該如何糾正它。答案是CIO們必須向公司的其它部門“推銷”IT部門及其工作的價值。來自IT顧問公司Forsythe的KenZivic表示，IT領(lǐng)導者必須學會推銷它們的價值，而不應(yīng)該自己埋頭苦干，必須讓別人也認可自己所做的工作。

　　那么，CIO們該如何才能有效的讓其它人認可自己工作的價值呢?要想做到這一點，CIO應(yīng)培養(yǎng)自己以下四個特質(zhì)。

　　1、加大知識面范圍

　　能夠成功的領(lǐng)導一個公司經(jīng)受嚴峻考驗的管理者往往非常博學，這一點對于身處當前經(jīng)濟危機下的CIO也同樣適用。

　　成功的CIO應(yīng)該了解數(shù)據(jù)中心之外的東西，可以很好的協(xié)調(diào)與其它職能部門的合作。有些成功的CIO雖然出身于IT，但后期都獲得了MBA或其它高級非技術(shù)專業(yè)學位，例如在供應(yīng)鏈、工程學和運營方面的知識都有助于CIO取得成功。

　　Boston Scientific的CIORichAdduci認為，好的CIO應(yīng)該博學眾家之長，然后將其應(yīng)用到IT中。Adduci具有金融和經(jīng)濟專業(yè)的MBA學位，同時還具有制造專業(yè)的學位。

　　企業(yè)認為，多才多藝的管理者往往比那些在某一方面特別精通的管理者工作效率更高。在“CIO狀態(tài)”調(diào)查受訪者中，64%的CIO除了負責IT業(yè)務(wù)外，還具有非IT方面的職能。而且，并非只有小公司才有這種現(xiàn)象。CIO們身兼兩職的現(xiàn)象使得高薪CIO的數(shù)量不斷增長，從兩年前的46%增長到了去年的49%。

　　知識面較廣的CIO可以減少交流障礙，尤其在那些重大的戰(zhàn)略性會議中，在當前經(jīng)濟危機下，類似需要大幅削減IT開支的此類會議不在少數(shù)。Conseco的CIOBostick表示，博學的管理者可以減少浪費在解釋基礎(chǔ)性內(nèi)容上的時間，將更多的時間用來比較每個人觀點的細微差別，從而最快速的作出最合理的決策。

　　即使你沒有IT之外的直接經(jīng)驗，在公司的長期工作經(jīng)歷中，你也可以大大提高自己的知識面，竅門就是有甘當學生的意識。

　　Campbell Soup的CIO兼高級副總裁JosephSpagnoletti已經(jīng)在公司工作了12年，在去年8月份被提升為CIO，接替了退休的DoreenWcenter?，F(xiàn)在他除了擔任CIO之外，還兼任著ChiefProcessOfficer的角色，領(lǐng)導公司的業(yè)務(wù)過程優(yōu)化。在過去數(shù)年中，Campbell的技術(shù)部門在變更管理方面建立了良好的聲譽。

　　2、提高說服別人的能力

　　看一下你的最具影響力的同事。他一般不是那些靠職位權(quán)力來壓別人的管理者，而更可能是你的平級同事。他們之所以影響力大，是因為他們知道如何表達自己的思想，他們知道用什么論據(jù)可以打動你。

　　知名度高的CIO必須是一個很好的演說家。當人們提到IT時，自然會聯(lián)想到其需要投入的預(yù)算，不要避諱談這個問題，尤其在經(jīng)濟衰退時期，誰也繞不開這個問題。

　　BcenterHorizons的IT副總裁TimYoung表示，我們首先要承認IT需要金錢作為支持，然后再討論公司投入這個成本可以獲得什么，以及IT可以給客戶帶來什么。

　　Young喜歡用一個經(jīng)歷來證明IT可以幫助公司獲得新合同的作用，該故事與公司的信息安全技術(shù)和方法有關(guān)。BcenterHorizons曾與競爭對手爭奪一個較大的潛在客戶。Young讓他的屬下與銷售人員一起去客戶那里，展示和分享公司對隱私和風險的認識。

　　他表示，“我們是唯一一家派安全專家去客戶那里的廠商，這一點就擊敗了競爭對手?！?/p>

　　安全軟件、安全措施和審計需要花錢嗎?當然。如果沒有來自IT人員細致的講解這些投入的重要性，BcenterHorizons或許會失去一個重要的客戶。

　　這就是關(guān)于IT重要性的一個故事，當CIO被財務(wù)領(lǐng)導問及開支問題時，這是一個可以作為論據(jù)的事情，一個讓討論從數(shù)字轉(zhuǎn)向真實生活的例子。

　　沒有人喜歡空洞的講解。但是，你可以收集事實，并在對自己的材料足夠熟悉的情況下，用這些事實來支持你的觀點，無論這些事實來自你的項目、你的員工或你自己，都可以拿來用之。

　　3、數(shù)字的力量

　　CIO必須以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來發(fā)出自己的命令。如同醫(yī)生需要跟蹤病人的心跳頻率和白血球數(shù)量一樣，CIO們也應(yīng)該非常熟悉他們自己的重要統(tǒng)計數(shù)據(jù)，諸如IT的現(xiàn)在成本架構(gòu)，包括固定和可變支出，以及影響IT成本的消耗因素等。CIO們需要熟悉自己當前和過去的性能統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以及未來三年內(nèi)的開支預(yù)測。如果你的公司在經(jīng)濟壓力下，成為被收購的對象，這些數(shù)字是相當有用的。對你的團隊有很好的評價，了解你的系統(tǒng)的容量，保持對過去項目的可論證分析，然后能夠通過一種醒目的方式將所有這些數(shù)據(jù)提供給收購者，這或許可以讓CIO在企業(yè)被收購后避免遭遇走人的風險。

　　來自Sabre的CIOBarryVandevier表示，即使企業(yè)不會被并購，熟練運用這些數(shù)字也是非常有用的。他表示，最近幾年以來，Sabre這個市值30億的旅游分銷公司一直在緊縮IT成本，以應(yīng)對航空行業(yè)的壓力。

　　人力資源一直是Sabre關(guān)注的區(qū)域之一。Sabre分析了美國和其它國家的人力成本后，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)人力成本更高。但是Sabre并沒有大規(guī)模外包其任務(wù)，而是開始從不同地區(qū)和國家招聘員工，諸如波蘭、南美和印度等。在2003年，Sabre85%的技術(shù)人員在美國。到2006年該比例降為45%，其部分原因是其收購了歐洲的公司，但是更主要的原因是為了提高效率。

　　4、勇氣

　　你知道領(lǐng)導層圓桌會議上每個人都談?wù)撌裁磫?實際上你可以創(chuàng)建自己的圓桌會議。參與調(diào)查的幾個CIO表示，為了讓企業(yè)目標與技術(shù)項目更一致，他們建立了自己的IT指導委員會，并邀請CEO加入。

　　線上券商Scottrade的CIO Ian Patterson表示，這是一種授權(quán)，“我與創(chuàng)始人、總裁和CEORodgerRiney可以坐下來面對面的進行交流?！?/p>

　　Patterson表示，這種接觸最近使得應(yīng)用程序開發(fā)工作的流程更加通暢。在去年10月的一次會議上，他和Riney，還有很多IT管理者，一起討論了如何將客戶的意愿融入到Scottrade產(chǎn)品或服務(wù)中。在過去，通常是由一個IT之外的產(chǎn)品開發(fā)團隊來與客戶接觸，然后將整理后的結(jié)果提交給IT部門，這種做法往往需要來來回回的進行交流，有點類似一個電話游戲。

　　Riney在這次會議上建議，讓幾個關(guān)鍵的架構(gòu)師參加客戶大會，聽取來自客戶的希望。

　　在BcenterHorizons公司，Young創(chuàng)建了一個信息風險委員會，并邀請公司的CFO、CEO和其它高管加入。他這樣做的目標是，顯示IT在隱私和信息風險方面的創(chuàng)新能力。Young認為，業(yè)務(wù)和IT是完全可以融合在一起的。

　　順便提一下，培養(yǎng)勇氣與前面所說的擴大知識面和提高說服力是有相輔相成的。

　　最后階段：客戶

　　最好的CIO一般有兩個目標：讓員工(也可以認為是內(nèi)部客戶)更高效;以及直接給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來更多付費客戶。

　　但是迄今為止，多數(shù)CIO只做到了其中一點，這個想必他們自己和他們的老板都已經(jīng)認識到這一點。在我們的“CIO狀態(tài)”調(diào)查中，要求受訪者在一個列表中選擇受IT影響最大的領(lǐng)域，CIO們將提高員工工作效率作為第一選擇。管理客戶關(guān)系和獲得并留住客戶則沒有進入前10名。在Forrester的調(diào)查中，CEO們和企業(yè)管理者也認為，IT在提高員工工作效率方面的表現(xiàn)，要遠遠好于在獲得和保持付費用戶方面的表現(xiàn)。然而CEO群體表示，獲得并留住客戶才是今年推動IT決策的最重要因素。

　　對于某些公司，諸如網(wǎng)上電影票銷售商Fandango和飛機票預(yù)定系統(tǒng)商Sabre，IT就是業(yè)務(wù)。而另外一些傳統(tǒng)行業(yè)的公司也已經(jīng)圍繞技術(shù)對業(yè)務(wù)進行了重組，例如Geico在創(chuàng)建了一個新的Web架構(gòu)之后，在過去三年中其業(yè)務(wù)已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上開始上升。

　　如果CIO認為，了解客戶是其它人的工作，那么他們不久將面臨失業(yè)，Geico的Reed如是表示。除了負責內(nèi)部IT之外，Reed還負責公司的在線業(yè)務(wù)，這對公司的未來非常重要。Geico的多數(shù)保險報價都來自于網(wǎng)絡(luò)，是公司最重要的新業(yè)務(wù)之一。

　　他非常認真的表示，“我必須不斷想辦法來發(fā)展業(yè)務(wù)和留住客戶，這是我職責的一部分。”

　　Fandango的CTOShaneO"Neill表示，在幾乎所有行業(yè)中，技術(shù)將幾乎和每一個客戶都有關(guān)系。即使對于公司之間的網(wǎng)上自助服務(wù)，或?qū)τ谀切┲幌氩檎夷愕墓拘畔⒌娜?，都是與IT直接有聯(lián)系的客戶事務(wù)處理。

　　過去IT的重點是服務(wù)內(nèi)部客戶，這使得某些CIO不關(guān)心與客戶的交互，或者不去研究客戶趨勢信息。多數(shù)CIO只是去考慮如何為銷售做好支持，而沒有去考慮如何自己來帶來收入。

　　從我們的調(diào)查中，CEO沒有明確下達客戶任務(wù)給CIO，但是CEO們?nèi)藶椋夹g(shù)是獲得和留住客戶的關(guān)鍵。這就是聰明的CIO應(yīng)該把握的一個機會，如果一個創(chuàng)新技術(shù)可以帶來付費客戶，那它無疑會大受歡迎。

　　CIO們不要再等待機會從天而降，拿出你的勇氣，這將給CEO帶來深刻印象。深入到客戶聚集的地方，結(jié)合你的技術(shù)，為企業(yè)帶來新的創(chuàng)新，一旦取得成功，CFO自然不會再來找你麻煩。

　　的確，削減開支的時間遲早會來臨，屆時不要抵觸它的到來，而是要想辦法豐富現(xiàn)有應(yīng)用程序來取悅客戶，為公司帶來更多直接的收入。

　　不要讓歷史重演

　　讓我們回顧一下上一次經(jīng)濟危機所發(fā)生的事情。在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅時，IT的前景不再被人們看好。那次網(wǎng)絡(luò)危機的根源主要是IT超支現(xiàn)象嚴重，人們對IT的作用盲目夸大。

　　十年后的今天不再是如此，CIO們更加明智，可以定義出帶來收入的新框架，即收集、分析客戶產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，然后讓銷售人員具有更強大的工具。但是今天的CIO們必須了解更多信息，將業(yè)務(wù)目標轉(zhuǎn)化為IT項目，測量IT項目的結(jié)果，然后再將其反饋回給業(yè)務(wù)，這樣才能催生一個企業(yè)的成功。

　　CIO只要能夠證明自己，這次經(jīng)濟危機對他所帶來的影響就會與2001年的網(wǎng)絡(luò)危機有所不同。CIO應(yīng)該主動出擊，廣泛聽取意見，來應(yīng)對這次經(jīng)濟危機，如果做不到這一點，你的命運就掌握在別人手中。

　　CIO應(yīng)該輔助CEO讓公司度過困難時期。如果CIO錯誤理解了CEO的目標，他們可能作出錯誤的開支削減，或錯誤的裁掉不該裁之人。

　　如果CIO僅僅是無助的看著IT開支被削減，而不與他們的CEO談?wù)揑T價值，那么他們在這個位子上的日子估計也不長了，換句話說，CIO們在這場必須面對的考驗中敗下陣來。