我們的調(diào)查顯示，在幾個(gè)方面，CIO與CEO需要步調(diào)一致。受訪的管理者中，有四分之三的人認(rèn)為技術(shù)對(duì)公司的分銷模式至關(guān)重要。65%的CIO認(rèn)為技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)武器，持此種觀點(diǎn)的非IT管理者則更是高達(dá)72%。

　　不過(guò)從另一方面，對(duì)IT現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)，CIO和CEO卻得出了差別比較大的結(jié)論。例如，CIO們認(rèn)為，他們?cè)诮鉀Q四個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)方面，要比其它非IT管理團(tuán)隊(duì)做的更好。這其中包括使用技術(shù)作為產(chǎn)品的核心部分及一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)武器。

　　Geico的CIO Jess Reed表示，CIO與CEO對(duì)IT現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)具有分歧嚴(yán)重，顯示了兩者之間的錯(cuò)位。

　　為什么會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象，該如何糾正它。答案是CIO們必須向公司的其它部門“推銷”IT部門及其工作的價(jià)值。來(lái)自IT顧問(wèn)公司Forsythe的KenZivic表示，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)推銷它們的價(jià)值，而不應(yīng)該自己埋頭苦干，必須讓別人也認(rèn)可自己所做的工作。

　　那么，CIO們?cè)撊绾尾拍苡行У淖屍渌苏J(rèn)可自己工作的價(jià)值呢?要想做到這一點(diǎn)，CIO應(yīng)培養(yǎng)自己以下四個(gè)特質(zhì)。

　　1、加大知識(shí)面范圍

　　能夠成功的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)公司經(jīng)受嚴(yán)峻考驗(yàn)的管理者往往非常博學(xué)，這一點(diǎn)對(duì)于身處當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的CIO也同樣適用。

　　成功的CIO應(yīng)該了解數(shù)據(jù)中心之外的東西，可以很好的協(xié)調(diào)與其它職能部門的合作。有些成功的CIO雖然出身于IT，但后期都獲得了MBA或其它高級(jí)非技術(shù)專業(yè)學(xué)位，例如在供應(yīng)鏈、工程學(xué)和運(yùn)營(yíng)方面的知識(shí)都有助于CIO取得成功。

　　Boston Scientific的CIORichAdduci認(rèn)為，好的CIO應(yīng)該博學(xué)眾家之長(zhǎng)，然后將其應(yīng)用到IT中。Adduci具有金融和經(jīng)濟(jì)專業(yè)的MBA學(xué)位，同時(shí)還具有制造專業(yè)的學(xué)位。

　　企業(yè)認(rèn)為，多才多藝的管理者往往比那些在某一方面特別精通的管理者工作效率更高。在“CIO狀態(tài)”調(diào)查受訪者中，64%的CIO除了負(fù)責(zé)IT業(yè)務(wù)外，還具有非IT方面的職能。而且，并非只有小公司才有這種現(xiàn)象。CIO們身兼兩職的現(xiàn)象使得高薪CIO的數(shù)量不斷增長(zhǎng)，從兩年前的46%增長(zhǎng)到了去年的49%。

　　知識(shí)面較廣的CIO可以減少交流障礙，尤其在那些重大的戰(zhàn)略性會(huì)議中，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，類似需要大幅削減IT開(kāi)支的此類會(huì)議不在少數(shù)。Conseco的CIOBostick表示，博學(xué)的管理者可以減少浪費(fèi)在解釋基礎(chǔ)性內(nèi)容上的時(shí)間，將更多的時(shí)間用來(lái)比較每個(gè)人觀點(diǎn)的細(xì)微差別，從而最快速的作出最合理的決策。

　　即使你沒(méi)有IT之外的直接經(jīng)驗(yàn)，在公司的長(zhǎng)期工作經(jīng)歷中，你也可以大大提高自己的知識(shí)面，竅門就是有甘當(dāng)學(xué)生的意識(shí)。

　　Campbell Soup的CIO兼高級(jí)副總裁JosephSpagnoletti已經(jīng)在公司工作了12年，在去年8月份被提升為CIO，接替了退休的DoreenWcenter。現(xiàn)在他除了擔(dān)任CIO之外，還兼任著ChiefProcessOfficer的角色，領(lǐng)導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)過(guò)程優(yōu)化。在過(guò)去數(shù)年中，Campbell的技術(shù)部門在變更管理方面建立了良好的聲譽(yù)。

　　2、提高說(shuō)服別人的能力

　　看一下你的最具影響力的同事。他一般不是那些靠職位權(quán)力來(lái)壓別人的管理者，而更可能是你的平級(jí)同事。他們之所以影響力大，是因?yàn)樗麄冎廊绾伪磉_(dá)自己的思想，他們知道用什么論據(jù)可以打動(dòng)你。

　　知名度高的CIO必須是一個(gè)很好的演說(shuō)家。當(dāng)人們提到IT時(shí)，自然會(huì)聯(lián)想到其需要投入的預(yù)算，不要避諱談這個(gè)問(wèn)題，尤其在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，誰(shuí)也繞不開(kāi)這個(gè)問(wèn)題。

　　BcenterHorizons的IT副總裁TimYoung表示，我們首先要承認(rèn)IT需要金錢作為支持，然后再討論公司投入這個(gè)成本可以獲得什么，以及IT可以給客戶帶來(lái)什么。

　　Young喜歡用一個(gè)經(jīng)歷來(lái)證明IT可以幫助公司獲得新合同的作用，該故事與公司的信息安全技術(shù)和方法有關(guān)。BcenterHorizons曾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪一個(gè)較大的潛在客戶。Young讓他的屬下與銷售人員一起去客戶那里，展示和分享公司對(duì)隱私和風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)。

　　他表示，“我們是唯一一家派安全專家去客戶那里的廠商，這一點(diǎn)就擊敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

　　安全軟件、安全措施和審計(jì)需要花錢嗎?當(dāng)然。如果沒(méi)有來(lái)自IT人員細(xì)致的講解這些投入的重要性，BcenterHorizons或許會(huì)失去一個(gè)重要的客戶。

　　這就是關(guān)于IT重要性的一個(gè)故事，當(dāng)CIO被財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)及開(kāi)支問(wèn)題時(shí)，這是一個(gè)可以作為論據(jù)的事情，一個(gè)讓討論從數(shù)字轉(zhuǎn)向真實(shí)生活的例子。

　　沒(méi)有人喜歡空洞的講解。但是，你可以收集事實(shí)，并在對(duì)自己的材料足夠熟悉的情況下，用這些事實(shí)來(lái)支持你的觀點(diǎn)，無(wú)論這些事實(shí)來(lái)自你的項(xiàng)目、你的員工或你自己，都可以拿來(lái)用之。

　　3、數(shù)字的力量

　　CIO必須以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來(lái)發(fā)出自己的命令。如同醫(yī)生需要跟蹤病人的心跳頻率和白血球數(shù)量一樣，CIO們也應(yīng)該非常熟悉他們自己的重要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，諸如IT的現(xiàn)在成本架構(gòu)，包括固定和可變支出，以及影響IT成本的消耗因素等。CIO們需要熟悉自己當(dāng)前和過(guò)去的性能統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以及未來(lái)三年內(nèi)的開(kāi)支預(yù)測(cè)。如果你的公司在經(jīng)濟(jì)壓力下，成為被收購(gòu)的對(duì)象，這些數(shù)字是相當(dāng)有用的。對(duì)你的團(tuán)隊(duì)有很好的評(píng)價(jià)，了解你的系統(tǒng)的容量，保持對(duì)過(guò)去項(xiàng)目的可論證分析，然后能夠通過(guò)一種醒目的方式將所有這些數(shù)據(jù)提供給收購(gòu)者，這或許可以讓CIO在企業(yè)被收購(gòu)后避免遭遇走人的風(fēng)險(xiǎn)。

　　來(lái)自Sabre的CIOBarryVandevier表示，即使企業(yè)不會(huì)被并購(gòu)，熟練運(yùn)用這些數(shù)字也是非常有用的。他表示，最近幾年以來(lái)，Sabre這個(gè)市值30億的旅游分銷公司一直在緊縮IT成本，以應(yīng)對(duì)航空行業(yè)的壓力。

　　人力資源一直是Sabre關(guān)注的區(qū)域之一。Sabre分析了美國(guó)和其它國(guó)家的人力成本后，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)人力成本更高。但是Sabre并沒(méi)有大規(guī)模外包其任務(wù)，而是開(kāi)始從不同地區(qū)和國(guó)家招聘員工，諸如波蘭、南美和印度等。在2003年，Sabre85%的技術(shù)人員在美國(guó)。到2006年該比例降為45%，其部分原因是其收購(gòu)了歐洲的公司，但是更主要的原因是為了提高效率。

　　4、勇氣

　　你知道領(lǐng)導(dǎo)層圓桌會(huì)議上每個(gè)人都談?wù)撌裁磫?實(shí)際上你可以創(chuàng)建自己的圓桌會(huì)議。參與調(diào)查的幾個(gè)CIO表示，為了讓企業(yè)目標(biāo)與技術(shù)項(xiàng)目更一致，他們建立了自己的IT指導(dǎo)委員會(huì)，并邀請(qǐng)CEO加入。

　　線上券商Scottrade的CIO Ian Patterson表示，這是一種授權(quán)，“我與創(chuàng)始人、總裁和CEORodgerRiney可以坐下來(lái)面對(duì)面的進(jìn)行交流。”

　　Patterson表示，這種接觸最近使得應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)工作的流程更加通暢。在去年10月的一次會(huì)議上，他和Riney，還有很多IT管理者，一起討論了如何將客戶的意愿融入到Scottrade產(chǎn)品或服務(wù)中。在過(guò)去，通常是由一個(gè)IT之外的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)與客戶接觸，然后將整理后的結(jié)果提交給IT部門，這種做法往往需要來(lái)來(lái)回回的進(jìn)行交流，有點(diǎn)類似一個(gè)電話游戲。

　　Riney在這次會(huì)議上建議，讓幾個(gè)關(guān)鍵的架構(gòu)師參加客戶大會(huì)，聽(tīng)取來(lái)自客戶的希望。

　　在BcenterHorizons公司，Young創(chuàng)建了一個(gè)信息風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，并邀請(qǐng)公司的CFO、CEO和其它高管加入。他這樣做的目標(biāo)是，顯示IT在隱私和信息風(fēng)險(xiǎn)方面的創(chuàng)新能力。Young認(rèn)為，業(yè)務(wù)和IT是完全可以融合在一起的。

　　順便提一下，培養(yǎng)勇氣與前面所說(shuō)的擴(kuò)大知識(shí)面和提高說(shuō)服力是有相輔相成的。

　　最后階段：客戶

　　最好的CIO一般有兩個(gè)目標(biāo)：讓員工(也可以認(rèn)為是內(nèi)部客戶)更高效;以及直接給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)更多付費(fèi)客戶。

　　但是迄今為止，多數(shù)CIO只做到了其中一點(diǎn)，這個(gè)想必他們自己和他們的老板都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。在我們的“CIO狀態(tài)”調(diào)查中，要求受訪者在一個(gè)列表中選擇受IT影響最大的領(lǐng)域，CIO們將提高員工工作效率作為第一選擇。管理客戶關(guān)系和獲得并留住客戶則沒(méi)有進(jìn)入前10名。在Forrester的調(diào)查中，CEO們和企業(yè)管理者也認(rèn)為，IT在提高員工工作效率方面的表現(xiàn)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于在獲得和保持付費(fèi)用戶方面的表現(xiàn)。然而CEO群體表示，獲得并留住客戶才是今年推動(dòng)IT決策的最重要因素。

　　對(duì)于某些公司，諸如網(wǎng)上電影票銷售商Fandango和飛機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)商Sabre，IT就是業(yè)務(wù)。而另外一些傳統(tǒng)行業(yè)的公司也已經(jīng)圍繞技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，例如Geico在創(chuàng)建了一個(gè)新的Web架構(gòu)之后，在過(guò)去三年中其業(yè)務(wù)已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)始上升。

　　如果CIO認(rèn)為，了解客戶是其它人的工作，那么他們不久將面臨失業(yè)，Geico的Reed如是表示。除了負(fù)責(zé)內(nèi)部IT之外，Reed還負(fù)責(zé)公司的在線業(yè)務(wù)，這對(duì)公司的未來(lái)非常重要。Geico的多數(shù)保險(xiǎn)報(bào)價(jià)都來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)，是公司最重要的新業(yè)務(wù)之一。

　　他非常認(rèn)真的表示，“我必須不斷想辦法來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)和留住客戶，這是我職責(zé)的一部分。”

　　Fandango的CTOShaneO"Neill表示，在幾乎所有行業(yè)中，技術(shù)將幾乎和每一個(gè)客戶都有關(guān)系。即使對(duì)于公司之間的網(wǎng)上自助服務(wù)，或?qū)τ谀切┲幌氩檎夷愕墓拘畔⒌娜?，都是與IT直接有聯(lián)系的客戶事務(wù)處理。

　　過(guò)去IT的重點(diǎn)是服務(wù)內(nèi)部客戶，這使得某些CIO不關(guān)心與客戶的交互，或者不去研究客戶趨勢(shì)信息。多數(shù)CIO只是去考慮如何為銷售做好支持，而沒(méi)有去考慮如何自己來(lái)帶來(lái)收入。

　　從我們的調(diào)查中，CEO沒(méi)有明確下達(dá)客戶任務(wù)給CIO，但是CEO們?nèi)藶?，技術(shù)是獲得和留住客戶的關(guān)鍵。這就是聰明的CIO應(yīng)該把握的一個(gè)機(jī)會(huì)，如果一個(gè)創(chuàng)新技術(shù)可以帶來(lái)付費(fèi)客戶，那它無(wú)疑會(huì)大受歡迎。

　　CIO們不要再等待機(jī)會(huì)從天而降，拿出你的勇氣，這將給CEO帶來(lái)深刻印象。深入到客戶聚集的地方，結(jié)合你的技術(shù)，為企業(yè)帶來(lái)新的創(chuàng)新，一旦取得成功，CFO自然不會(huì)再來(lái)找你麻煩。

　　的確，削減開(kāi)支的時(shí)間遲早會(huì)來(lái)臨，屆時(shí)不要抵觸它的到來(lái)，而是要想辦法豐富現(xiàn)有應(yīng)用程序來(lái)取悅客戶，為公司帶來(lái)更多直接的收入。

　　不要讓歷史重演

　　讓我們回顧一下上一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)所發(fā)生的事情。在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅時(shí)，IT的前景不再被人們看好。那次網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的根源主要是IT超支現(xiàn)象嚴(yán)重，人們對(duì)IT的作用盲目夸大。

　　十年后的今天不再是如此，CIO們更加明智，可以定義出帶來(lái)收入的新框架，即收集、分析客戶產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，然后讓銷售人員具有更強(qiáng)大的工具。但是今天的CIO們必須了解更多信息，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為IT項(xiàng)目，測(cè)量IT項(xiàng)目的結(jié)果，然后再將其反饋回給業(yè)務(wù)，這樣才能催生一個(gè)企業(yè)的成功。

　　CIO只要能夠證明自己，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)他所帶來(lái)的影響就會(huì)與2001年的網(wǎng)絡(luò)危機(jī)有所不同。CIO應(yīng)該主動(dòng)出擊，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，來(lái)應(yīng)對(duì)這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，如果做不到這一點(diǎn)，你的命運(yùn)就掌握在別人手中。

　　CIO應(yīng)該輔助CEO讓公司度過(guò)困難時(shí)期。如果CIO錯(cuò)誤理解了CEO的目標(biāo)，他們可能作出錯(cuò)誤的開(kāi)支削減，或錯(cuò)誤的裁掉不該裁之人。

　　如果CIO僅僅是無(wú)助的看著IT開(kāi)支被削減，而不與他們的CEO談?wù)揑T價(jià)值，那么他們?cè)谶@個(gè)位子上的日子估計(jì)也不長(zhǎng)了，換句話說(shuō)，CIO們?cè)谶@場(chǎng)必須面對(duì)的考驗(yàn)中敗下陣來(lái)。