目前全球IT業(yè)都正為受到金融危機造成的經(jīng)濟低迷煩惱，許多公司凍結了新外包業(yè)務的發(fā)放，這讓IT外包產(chǎn)業(yè)苦不堪言。據(jù)Gartner公司統(tǒng)計，今年價值10億美元或者更高的IT外包交易下降了67%。
隨著經(jīng)濟危機的影響日益嚴重，企業(yè)會更加專注于自己的核心業(yè)務，更關注成本控制。這也必然會迫使CIO將IT業(yè)務外包出去時需要更小心謹慎，只外包那些適合外包的業(yè)務，而留下那些不適合外包的。面對雪上加霜的低迷市場，如何作出英明的IT外包決策是CIO一個考驗。
一.經(jīng)濟危機下IT外包的使命
外包(Outsourcing)是指企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力乃至增強自身應變能力的一種管理模式。當然，IT外包雖好，但也并非所有企業(yè)都能做，也不是所有企業(yè)都需要去做。
外包的常見動因包括：專注核心業(yè)務、加強IT機動性、獲取專業(yè)技能或者新能力、以及IT服務質量升級等。雖然所有這些目標都是合理的，但如果CIO在與外包服務商合同談判時，迫于經(jīng)濟壓力下為了最大限度地降低成本，那么這些目標就會被遺忘。例如，IT部門本應該重新將重點放在關鍵業(yè)務的優(yōu)勢服務和創(chuàng)新上，為業(yè)務部門提供較高的IT戰(zhàn)略價值。在經(jīng)濟不景氣的時候，這更應該是每位CIO更迫切想要實現(xiàn)的目標，但是如果CIO迫于成本削減壓力下，CIO就可能沒有時間或預算來實施這種轉變。
因此，盡管存在許多挑戰(zhàn)，包括技術資源的匱乏、企業(yè)內部的成本問題，但是應該外包的IT業(yè)務還是要外包。外包通常還有兩個好處，一是它可以促進成本節(jié)約，如把不重要的資產(chǎn)(數(shù)據(jù)中心、大型主機、寬帶網(wǎng)絡、服務器和海量存儲設備等)外包以后，企業(yè)核心資產(chǎn)的回報率就會大大提高。二是可以釋放更多人力，使他們能夠投入到更為重要的業(yè)務支持和創(chuàng)新的工作中去，使到公司擁有更靈活的IT能力和理專業(yè)性技能。
二.經(jīng)濟不景時，IT外包特點的轉變
在公司業(yè)務拓展和IT成本削減的雙重壓力下，許多公司CIO還是選擇了IT外包。張力是一家公司的CIO，他表示他們并非是在跟風行事，而是在做出這一決策之前經(jīng)過了長期慎重的考慮。張力認為在經(jīng)濟不景時，IT外包主要有這幾點特點的轉變。
(1)最大轉變是：IT外包后要更專注核心能力發(fā)展
對于CIO來說，節(jié)約成本不再是外包的最大好處之一。目前，許多公司正把IT戰(zhàn)略價值和市場開拓看作是外包的首要益處。張力公司有兩個IT部門：戰(zhàn)略部門和非戰(zhàn)略部門。前者由CIO和兩名IT員工組成，他們負責處理公司的業(yè)務流程、業(yè)務分析、信息分析、規(guī)劃管理。非戰(zhàn)略IT部門具體是管理應用系統(tǒng)、服務器、存儲器以及網(wǎng)絡系統(tǒng)服務等。IT外包的目的是提高公司的運作效率并最終獲得競爭優(yōu)勢。因此，張力把公司所有的被認為不體現(xiàn)核心競爭力的IT業(yè)務就都被外包給了，只保留了精干的IT團隊用來監(jiān)督，協(xié)助外包商的服務。
在經(jīng)濟不景氣時，這個轉變意味著什么?張力表示：通常我們只看到在IT業(yè)務和項目方面15%到高達30%的成本節(jié)省率。但是，在經(jīng)濟不景氣時選擇外包不單是為了絕對的節(jié)省，而是為了更多的創(chuàng)收，尋求新的營商方式以及開拓市場的時機。IT業(yè)務外包的真正意義是對于企業(yè)非核心事務的進一步壓縮，利用專業(yè)化分工以更低的價格，得到更為專業(yè)和靈活的IT應用和服務。
(2)IT外包合同趨向更細致和量化
如在經(jīng)濟不景氣時，外包可以使IT部門將更多精力集中到具有戰(zhàn)略性意義的高潛能項目上。因此，一個成功的外包合同源于對其需求提前做出準確的預計，一些適當?shù)恼{查將有助于界定工作范圍、創(chuàng)建服務標準、以及確定適當?shù)膬r格。如果不知道需要外包多少業(yè)務，或者要外包什么業(yè)務，將很難界定工作范圍。價格低廉的供應商未必是最好的選擇，放在第一位最重要的標準應該是看供應商的解決方案是否能滿足需求。
目前，大多數(shù)企業(yè)的IT外包合同內容非常簡單，只簡單說明針對哪些系統(tǒng)提供維護服務，全年花多少錢，派多少人常駐等。當在IT成本嚴格控制時所面臨的挑戰(zhàn)是：如果需要削減成本的話，外包商提供什么樣的服務水平才能讓業(yè)務部門滿意?到目前為止，大多數(shù)IT外包合同對以上內容沒有非常明確的定義。面臨這樣的挑戰(zhàn)，IT外包雙方都要突破原有管理模式，尋找新的發(fā)展方向。例如，外包內容更細致化、量化，明確提出IT外包商該做些什么，并把這些服務項目放進服務合同中，改變以往粗放式的合同。
(3)過渡階段的挑戰(zhàn)：更基于成本考慮
選擇正確的過渡經(jīng)濟模式是很重要的一個事情。在經(jīng)濟不景氣時，許多公司第一反應就是削減IT基礎設施的成本。過渡階段應以節(jié)約成本，獲得經(jīng)濟效益為至關重要。在一項調查中，將信息技術外包(全部或部分)的公司宣布他們平均能節(jié)省9%的成本。毫無疑問，外包企業(yè)獲得的利益來自外包商的規(guī)模經(jīng)濟和外包商的專業(yè)技能。一方面，信息技術供應商可以在多個客戶之間共享硬軟件、人力資源和知識，從而使他們在固定成本投入上更加節(jié)約。另一方面，是他們可以通過批量購入硬件和軟件而獲得更多的折扣。
借用IBM的一句廣告宣傳是：在你需要電的時候，你并不需要去建一個電廠，你只需與電力公司聯(lián)系一下就可以了。最直白的比喻張力認為還有，在基礎成本削減時當需要用車的時候，租一輛車而不是去買一輛車，更不需要自己一手一腳去造一輛車。這樣想要換車的時候，可以以最低的成本換輛最新款、性能更好的車。
(4)小心成本節(jié)余的陷阱
很多外包商都會確保外包價格看上去很好，其實不然。在啟動外包項目時，企業(yè)也許希望外包提供商能提供企業(yè)無法自行獲取的規(guī)模效益。外包提供商甚至會提出收購基礎設施，這樣企業(yè)能得到一些現(xiàn)金，但不再擁有這些基礎設施。所有這些都使合同在第一年看上去非常吸引人，但是企業(yè)只是一次地得到了現(xiàn)金和資產(chǎn)轉讓優(yōu)勢。到了第二或第三年，這些“效益”被遺忘了，外包關系的價值就會開始流失。
Gartner從外包調查中得到的關鍵結果是，成本節(jié)余是企業(yè)進行外包的主要動因之一。但是，把太多重點放在成本節(jié)余上通常會導致外包的結果不盡如人意。因為許多節(jié)余都是不可持續(xù)的，或者永遠都不可能真正實現(xiàn)的。在IT外包初期，外包提供商會有目的地在簽訂合同時只收取成本價或者獲取微薄的利潤，真正的目的是在購買市場份額。
當經(jīng)濟環(huán)境變壞時，這些只獲取微薄利潤的外包服務商就會開始變卦并且簽訂更新的、利潤額更高的合同，而手里拿著老合同的企業(yè)將發(fā)現(xiàn)自己很難再得到供應商當初承諾的高品質服務和關注度。雖然這些老合同在第一年為企業(yè)省了錢，但是它們現(xiàn)在不會再為企業(yè)省錢了。有許多IT外包關系還在走這條危險之路，我們看到歷史在重演，但這些關系不會長久，雙方都將遭受痛苦。此類外包合同在經(jīng)濟不景氣時，應該要被重新調整。
三.CIO破冰IT外包困局的關鍵步驟
經(jīng)濟學告訴人們一個道理：術業(yè)有專攻，讓專業(yè)人專注做擅長的事情將收獲更大。IT外包讓CIO看到了專攻的切實好處，讓公司集中精力做核心業(yè)務，而把IT維護交給更專業(yè)的IT公司。盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業(yè)之間，卻鮮有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事實上，很多CIO還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業(yè)價值帶來了不必要的破壞。
(1)發(fā)現(xiàn)價值，追隨價值
外包能帶來財務收益、經(jīng)濟收益、會計收益、企業(yè)核心競爭力提高等很多潛在優(yōu)勢。但外包既不是企業(yè)的默認選擇，也不是包治百病的靈藥。個別公司甚至把所有的IT業(yè)務都外包出去，希望能迅速削減成本，還有一些企業(yè)在缺乏有力的商業(yè)理由的情況下，就決定將某些特定業(yè)務外包出去。它們在一開始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。
要了解企業(yè)究竟能從外包中獲得多大的合理收益，CIO需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟狀況、需求對情況進行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。事實上，一筆外包交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚遠。CIO要對整個IT體系有規(guī)劃，要認識到并非所有的IT業(yè)務都適合外包。只有應用軟件開發(fā)、支持、管理和基礎設施比較適合外包，而IT戰(zhàn)略、治理和架構則不應該全部外包出去，即使只對其中的部分業(yè)務進行外包，也要小心行事。
(2)即使進行IT外包，但仍責無旁貸
主動管理外包事務，加強對外包合同的管理，對于CIO來說至關重要。由于外包關系只是一種合作關系，CIO首要任務通常是堅守其底線。如果CIO沒有一支核心技術隊伍能對外包服務質量進行檢查，CIO就會將公司及外包伙伴共同置于失敗的險境中。因此，CIO必須牢牢掌握監(jiān)督控制權，IT外包能把操作外包，但責任則是永遠不能外包的。
(3)消弭外包的潛在風險
控制外包風險不等于是風險已經(jīng)消逝。這里CIO還需要知道一些常用的法則，爭取讓風險“小事化了”，降低外包風險的危害。對于風險，CIO要有一套合理的評估方法，這是很重要的。只有充分了解外包的目標才會降低風險，這對公司保持在未來的競爭地位有相當大的幫助。例如，合同簽訂和外包啟動前，雙方應就外包的工作范圍達到明確的一致。這包括外包需求、所有要完成的任務以及完成任務的基礎條件，雙方都要一清二楚。否則，外包實施時會有很多不清楚的地方，驗收時將會出現(xiàn)由于范圍理解不一致而帶來的很多麻煩。
(4)服務協(xié)議盡可能地詳盡
這個建議本身已說得很清楚，但CIO若不提詳盡的服務協(xié)議，就顯得草率了。外包協(xié)議和說明越是詳盡和便于衡量，就越是成功在望。CIO應確保能清晰地闡述外包目標和IT衡量指標。力求在任何一份外包合同中納入一條支配性原則：無論服務水準是否已經(jīng)詳盡界定，外包方提供的服務都必須成本較現(xiàn)在更為低廉，而水準超過已有的服務。否則就得問自己--在經(jīng)濟不景氣時，為什么還要選用這個外包商呢?
