案例回顧：雖然計(jì)劃趕不上變化，但是年初的計(jì)劃還是要做。每年快到年末的時(shí)候，北京科實(shí)集團(tuán)的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認(rèn)為信息中心是個(gè)成本中心，當(dāng)然對(duì)預(yù)算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認(rèn)為，IT建設(shè)事關(guān)企業(yè)下一步的發(fā)展計(jì)劃，重之又重，當(dāng)然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計(jì)劃，雖然在老板處已獲通過(guò)，然而后期又不斷超標(biāo)，為此老板在公司年度總結(jié)會(huì)上對(duì)于信息中心的工作給了不點(diǎn)名的批評(píng)。如何能夠做一份準(zhǔn)確的IT預(yù)算呢?

　　看到本期案例的題目“IT預(yù)算怎么編?”，筆者認(rèn)為在當(dāng)前形式下弄清楚如何進(jìn)行IT治理更加有必要。案例中開始就提到：“公司的總經(jīng)理沈強(qiáng)認(rèn)為信息中心是個(gè)成本中心”。其實(shí)這是個(gè)非常傳統(tǒng)守舊的錯(cuò)誤觀念，按照“IT治理”的觀點(diǎn)：“IT信息中心是公司經(jīng)營(yíng)的投資中心”。兩字之差就對(duì)傳統(tǒng)觀念進(jìn)行了強(qiáng)烈沖擊，從根本上推翻了我們長(zhǎng)期以來(lái)的思維模式。

　　“IT預(yù)算”在大多數(shù)企業(yè)中所展示出的企業(yè)理念是：企業(yè)在做年終結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)今年有盈利，董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)決定播出一部份款項(xiàng)交給IT部門“加強(qiáng)信息化建設(shè)”。于是才有了IT部門花了半個(gè)多月的時(shí)間每晚加班加點(diǎn)在家奮筆疾書，向總經(jīng)理坦陳信息化對(duì)公司工作的重要意義，并且完成了08年的IT預(yù)算。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)IT預(yù)算從制定到審批完成一路都是在“拍腦袋”，而我們的CIO卻像“叫花子”要飯一樣，肯求總經(jīng)理的“奢侈”一些，我們總經(jīng)理則像打發(fā)“要飯的”一樣打發(fā)著CIO。

　　“IT治理”所展示的企業(yè)理念是：企業(yè)高層在做下一財(cái)年的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，請(qǐng)咨詢公司、軟件廠商等方面專家，至少CIO也要一同參與分析前一年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中“盈利指標(biāo)”的分解完成情況，甚至是前幾年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的損失大匯總和可能引起失誤的“羅列”。

　　對(duì)于哪些分解指標(biāo)完成還存在哪些不確定的因素和風(fēng)險(xiǎn)?哪些因素影響到我們的快速反應(yīng)機(jī)制，哪些客戶是因?yàn)槲覀兊墓芾頇C(jī)制的落后和不適應(yīng)而導(dǎo)致的流失，哪些生意是因?yàn)槲覀兊南嗷ネ普啿回?fù)責(zé)任而錯(cuò)失良機(jī)，哪些經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是因?yàn)槲覀兞鞒趟腊尻惻f而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，哪些產(chǎn)品是因?yàn)槲覀冞\(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，缺乏創(chuàng)新能力從而致使產(chǎn)品在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力等等。

　　只有分析完這些，先由專家提出“公司治理”目標(biāo)，根據(jù)公司治理目標(biāo)原則，提出IT治理解決方案，分解風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，提出IT治理投資立項(xiàng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資效益分析，接下來(lái)是投資額度分解，建立投資管控網(wǎng)絡(luò)體系，各業(yè)務(wù)口主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，信息部參與人為項(xiàng)目副經(jīng)理或叫技術(shù)支持，而總經(jīng)理則應(yīng)該是總項(xiàng)目經(jīng)理，IT治理方面的專家則是項(xiàng)目的總顧問(wèn)或總指導(dǎo)。

　　這樣的機(jī)制建立是國(guó)際上的一種潮流，甚至于在美國(guó)薩班斯法案出臺(tái)后，形成了一種固定的制度模式。應(yīng)該注意的是IT治理項(xiàng)目投資一般有兩種價(jià)值取向：一種叫“投資盈利回報(bào)價(jià)值取向”，這種取向比較好理解，它主要關(guān)注系統(tǒng)完成后，人員成本的降低，材料成本的降低，客戶數(shù)量和質(zhì)量的不斷增長(zhǎng)，效率的增長(zhǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新的增長(zhǎng)，人員能力的增長(zhǎng)，生意面的不斷開拓，財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)率的提升，庫(kù)存數(shù)據(jù)的減少等等。而另一種叫“風(fēng)險(xiǎn)投資管控”價(jià)值取向，這種價(jià)值取向理解起來(lái)有些困難，它把所有有可能發(fā)生的損失和風(fēng)險(xiǎn)在IT項(xiàng)目系統(tǒng)中進(jìn)行有效的規(guī)避和控制，它的效益顯現(xiàn)很獨(dú)特，理解起來(lái)有點(diǎn)象保險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)損失事件如果沒(méi)發(fā)生損失金額就是效益金額。如果發(fā)生了但損失得少同樣也產(chǎn)生效益，所以它的效益是兩項(xiàng)之和，在國(guó)外IT治理的投資回報(bào)都在幾十倍，上百倍。這兩種根本不同價(jià)值取向正是IT治理投資的特點(diǎn)和它的獨(dú)到之處，它詮釋了IT治理投資得到雙重回報(bào)的真諦，它充分展示了IT治理投資 “一石擊二鳥”的完美策略。