案例回顧：雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。每年快到年末的時候，北京科實集團的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認為信息中心是個成本中心，當然對預算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認為，IT建設(shè)事關(guān)企業(yè)下一步的發(fā)展計劃，重之又重，當然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標，為此老板在公司年度總結(jié)會上對于信息中心的工作給了不點名的批評。如何能夠做一份準確的IT預算呢?

　　看到本期案例的題目“IT預算怎么編?”，筆者認為在當前形式下弄清楚如何進行IT治理更加有必要。案例中開始就提到：“公司的總經(jīng)理沈強認為信息中心是個成本中心”。其實這是個非常傳統(tǒng)守舊的錯誤觀念，按照“IT治理”的觀點：“IT信息中心是公司經(jīng)營的投資中心”。兩字之差就對傳統(tǒng)觀念進行了強烈沖擊，從根本上推翻了我們長期以來的思維模式。

　　“IT預算”在大多數(shù)企業(yè)中所展示出的企業(yè)理念是：企業(yè)在做年終結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)今年有盈利，董事會或總經(jīng)理辦公會決定播出一部份款項交給IT部門“加強信息化建設(shè)”。于是才有了IT部門花了半個多月的時間每晚加班加點在家奮筆疾書，向總經(jīng)理坦陳信息化對公司工作的重要意義，并且完成了08年的IT預算。我們會發(fā)現(xiàn)整個IT預算從制定到審批完成一路都是在“拍腦袋”，而我們的CIO卻像“叫花子”要飯一樣，肯求總經(jīng)理的“奢侈”一些，我們總經(jīng)理則像打發(fā)“要飯的”一樣打發(fā)著CIO。

　　“IT治理”所展示的企業(yè)理念是：企業(yè)高層在做下一財年的戰(zhàn)略規(guī)劃時，請咨詢公司、軟件廠商等方面專家，至少CIO也要一同參與分析前一年經(jīng)營過程中“盈利指標”的分解完成情況，甚至是前幾年經(jīng)營活動中的損失大匯總和可能引起失誤的“羅列”。

　　對于哪些分解指標完成還存在哪些不確定的因素和風險?哪些因素影響到我們的快速反應(yīng)機制，哪些客戶是因為我們的管理機制的落后和不適應(yīng)而導致的流失，哪些生意是因為我們的相互推諉不負責任而錯失良機，哪些經(jīng)營項目是因為我們流程死板陳舊而導致項目失敗，哪些產(chǎn)品是因為我們運營成本過高，缺乏創(chuàng)新能力從而致使產(chǎn)品在市場上缺乏競爭能力等等。

　　只有分析完這些，先由專家提出“公司治理”目標，根據(jù)公司治理目標原則，提出IT治理解決方案，分解風險指標，提出IT治理投資立項，對項目進行投資效益分析，接下來是投資額度分解，建立投資管控網(wǎng)絡(luò)體系，各業(yè)務(wù)口主要負責人擔任項目經(jīng)理，信息部參與人為項目副經(jīng)理或叫技術(shù)支持，而總經(jīng)理則應(yīng)該是總項目經(jīng)理，IT治理方面的專家則是項目的總顧問或總指導。

　　這樣的機制建立是國際上的一種潮流，甚至于在美國薩班斯法案出臺后，形成了一種固定的制度模式。應(yīng)該注意的是IT治理項目投資一般有兩種價值取向：一種叫“投資盈利回報價值取向”，這種取向比較好理解，它主要關(guān)注系統(tǒng)完成后，人員成本的降低，材料成本的降低，客戶數(shù)量和質(zhì)量的不斷增長，效率的增長，產(chǎn)品創(chuàng)新的增長，人員能力的增長，生意面的不斷開拓，財務(wù)周轉(zhuǎn)率的提升，庫存數(shù)據(jù)的減少等等。而另一種叫“風險投資管控”價值取向，這種價值取向理解起來有些困難，它把所有有可能發(fā)生的損失和風險在IT項目系統(tǒng)中進行有效的規(guī)避和控制，它的效益顯現(xiàn)很獨特，理解起來有點象保險，風險損失事件如果沒發(fā)生損失金額就是效益金額。如果發(fā)生了但損失得少同樣也產(chǎn)生效益，所以它的效益是兩項之和，在國外IT治理的投資回報都在幾十倍，上百倍。這兩種根本不同價值取向正是IT治理投資的特點和它的獨到之處，它詮釋了IT治理投資得到雙重回報的真諦，它充分展示了IT治理投資 “一石擊二鳥”的完美策略。