金融海嘯襲擊之下，唯一可以確定的是，這是一個(gè)不確定的年代。
這一波由次貸泡沫破滅引發(fā)的一連串經(jīng)濟(jì)衰退現(xiàn)象，不管較2003年SARS事件、2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫，甚至1997年的亞洲金融風(fēng)暴所造成的影響層面、沖擊程度都無可比擬。面臨前所未有的經(jīng)濟(jì)困局，企業(yè)紛紛透過各種方式開源節(jié)流，而CIO(信息長)和企業(yè)IT人員同樣也被賦予重責(zé)大任，該如何在不確定的年代協(xié)助企業(yè)走出難關(guān)、開創(chuàng)新局，已成為IT部門的重要課題。
企業(yè)效能不得因成本縮減而降低
在經(jīng)濟(jì)不景氣的龐大壓力下，縮減成本已成為企業(yè)的優(yōu)先考慮，IT預(yù)算也不可避免被列入精簡成本的范圍。這意味IT部門提出的新計(jì)劃如果不能具體證明近程的投資報(bào)酬率，往往也會遭到延緩或取消的命運(yùn)。根據(jù)2008年IBM《全球CEO調(diào)查》，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不明朗，CEO將要求CIO以更謹(jǐn)慎的IT策略進(jìn)行管理，包括降低一切可能費(fèi)用、擱置長期配合轉(zhuǎn)以進(jìn)行短期ROI較明顯的項(xiàng)目、遞延或降低資本支出、重?cái)M服務(wù)合約、增強(qiáng)既有產(chǎn)能與效能、暫停IT人力雇用、擱置新的議題與可能的創(chuàng)新項(xiàng)目等。成本縮減的方法，每種都可能帶來不同的成效，其中最值得關(guān)注的焦點(diǎn)，就是讓信息管理架構(gòu)合理化。因此在縮減成本之際，IT人員其實(shí)應(yīng)該先根據(jù)成本降低的效益與復(fù)雜度，審視自己所能掌握的資源。經(jīng)濟(jì)寒冬之際，我們都需要御寒的大衣，但問題是：“一定要買一件新的嗎？去年的大衣是不是夠暖和了？或是增加一件毛衣即可？”
每個(gè)企業(yè)所面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)不同，IT投資策略也必須適度調(diào)整。通常企業(yè)IT總支出包括創(chuàng)新解決方案、營運(yùn)支持、應(yīng)用程序改善、營運(yùn)與維護(hù)四項(xiàng)目標(biāo)。面對經(jīng)濟(jì)衰退的未來，后三項(xiàng)支出必須用更有效率的才能降低支出，以避免創(chuàng)新解決方案開發(fā)速度放緩，業(yè)務(wù)成長也才不會因?yàn)镮T資本支出減少而降低。
妥善規(guī)劃IT配置
這波金融海嘯不僅重創(chuàng)國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)也感受到這股濃濃的寒意，如何更有效益運(yùn)用IT支出，同樣成為國內(nèi)CIO的重要課題。根據(jù)臺灣IBM全球信息科技服務(wù)事業(yè)部長期觀察與客戶近期的反應(yīng)，國內(nèi)企業(yè)在IT部署上普遍面臨三大挑戰(zhàn)，依重要性分別為提高效能、降低成本、管理風(fēng)險(xiǎn)與分擔(dān)責(zé)任。CIO對提高效能的關(guān)切度更甚于一般以為的降低成本，可見如何妥善運(yùn)用既有資源，同時(shí)兼顧效能、成本與分擔(dān)各式風(fēng)險(xiǎn)，正是國內(nèi)CIO的迫切課題；因此，IT策略與規(guī)劃、IT優(yōu)化，以及系統(tǒng)整合與虛擬化等服務(wù)都將成為國內(nèi)CIO最需協(xié)助的任務(wù)。
雖然金融海嘯為全球企業(yè)帶來了危機(jī)，但對很多企業(yè)而言，這未嘗不是一個(gè)可以靜下心，思考如何改善信息作業(yè)的好時(shí)機(jī)。對CIO而言，盡管承受的壓力持續(xù)加劇，這更是突顯IT價(jià)值得以協(xié)助企業(yè)達(dá)成營運(yùn)目標(biāo)的重要機(jī)會。
CIO的思維轉(zhuǎn)向
雖然從一般CFO(財(cái)務(wù)長)的觀點(diǎn)來看，IT環(huán)境總是存在成本降低的空間，尤其在面臨景氣寒冬時(shí)更是如此，但從企業(yè)策略面來看，IT已經(jīng)成為企業(yè)營運(yùn)架構(gòu)不可或缺的一部分。事實(shí)上，大多數(shù)能夠安然度過2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫的企業(yè)，都相當(dāng)依賴IT作業(yè)。因此雖然面臨經(jīng)濟(jì)衰退，IT投資成本縮減，不過IT管理思維只能建議由「攻擊性」轉(zhuǎn)為「防衛(wèi)性」，必要的IT投資仍不可輕忽。
根據(jù)IDC調(diào)查，多數(shù)CIO已坦然面對經(jīng)濟(jì)低迷和當(dāng)前的不確定性，并持續(xù)協(xié)助企業(yè)達(dá)到更謹(jǐn)慎、更聰明的IT投資布局，以獲取具體且近期可見的成效，持續(xù)為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。然而，短期的縮減IT資本支出，卻可能導(dǎo)致整體IT產(chǎn)能降低，因此，必須搭配結(jié)構(gòu)式的改變，或重新思考原有的作業(yè)方式與合作模式，才可保有既有的IT產(chǎn)能，進(jìn)而獲得長期效益。
企業(yè)進(jìn)行任何投資時(shí)，都希望從中創(chuàng)造出價(jià)值的時(shí)間效益愈長愈好，因此，當(dāng)投資新科技的預(yù)算一直在縮水，找尋新方法來有效使用舊設(shè)備絕對是值得努力的方向。而當(dāng)公司業(yè)務(wù)的首要考慮在經(jīng)濟(jì)壓力下產(chǎn)生變化，在倡導(dǎo)任何IT計(jì)劃前，建議CIO必須設(shè)法讓組織內(nèi)所有利益關(guān)系人立場一致。只要讓IT策略和整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相連，IT部門就自然會找到最急需推動的重點(diǎn)和改善的良機(jī)。
除了協(xié)助企業(yè)謹(jǐn)慎規(guī)劃IT布局，并透過既有IT投資創(chuàng)造更高價(jià)值，CIO也要特別注意管理風(fēng)險(xiǎn)與分擔(dān)責(zé)任，因?yàn)橐坏┫鳒p成本，風(fēng)險(xiǎn)也會隨之增加，不管是數(shù)據(jù)保護(hù)、安全管理，都疏忽不得，必須達(dá)到零中斷的數(shù)據(jù)移轉(zhuǎn)，才能讓企業(yè)業(yè)務(wù)營運(yùn)更有效率。
CIO的角色定位
當(dāng)成本成為企業(yè)最重要的考慮之一，CIO也應(yīng)該展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，不該把自身角色局限于技術(shù)層次。雖然CIO職責(zé)源于IT資源規(guī)劃，但由于新科技的出現(xiàn)，可以為企業(yè)開始提供新服務(wù)或協(xié)助組織再造，因此CIO應(yīng)該要協(xié)助公司作整體策略規(guī)劃，進(jìn)一步將企業(yè)戰(zhàn)略變成驅(qū)動力。
CIO更應(yīng)與CFO緊密合作，在規(guī)劃可能預(yù)算刪減的同時(shí)，根據(jù)內(nèi)部IT架構(gòu)分析結(jié)果，為企業(yè)保留最核心的IT規(guī)劃，同時(shí)，CIO對于IT規(guī)劃也應(yīng)有所調(diào)整，由過去為企業(yè)創(chuàng)造成長營收的IT規(guī)劃，轉(zhuǎn)換為如何為企業(yè)降低業(yè)務(wù)支出的規(guī)劃方式。此外，CIO也應(yīng)培養(yǎng)對市場的敏銳度，比其它企業(yè)成員早一步查覺景氣是否復(fù)蘇，才能協(xié)助企業(yè)隨時(shí)準(zhǔn)備迎接景氣回春。
最后，CIO也必須很清楚企業(yè)營收與IT投資的關(guān)系，并提供量化、易懂的指標(biāo)協(xié)助公司高層了解IT投資效益。否則，未來IT部門仍只能被動地受其它企業(yè)成員挑戰(zhàn)，無法發(fā)揮其真正價(jià)值。
IT勢必為下一波成長的動力
盡管面臨如此艱巨的環(huán)境，企業(yè)也不能停滯，停滯就可能被對手超越，喪失市場先機(jī)。不管是想要奪取市占率、追逐成長契機(jī)、創(chuàng)新或強(qiáng)化競爭能力，企業(yè)只要掌握務(wù)實(shí)的IT策略，都可能成為下一波成長的最佳動力。（楊聯(lián)財(cái) 臺灣IBM公司全球信息科技服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理）
