前些時間，在公司內(nèi)部某培訓(xùn)班上主持《高效項目管理－方法、技術(shù)和工具》主題研討中，機(jī)構(gòu)改革小組的團(tuán)隊建設(shè)是大家熱烈討論的話題。通常大家認(rèn)為，改革小組干的活是“吃力不討好”的及其郁悶的，即使在機(jī)構(gòu)有高層管理者的支持，但改革對象（的組織阻力仍然是改革過程中很頭痛的問題。如何做好改革小組的團(tuán)隊建設(shè)，大家的幾點看法非常一致。

　　第一、一定要建立團(tuán)隊愿景和使命。也就是團(tuán)隊存在的目的。從個體看，這是自我價值實現(xiàn)的必要。無論變革團(tuán)隊資源如何豐富，變革過程的外部環(huán)境好與壞，團(tuán)隊的定位、團(tuán)隊中個人的定位是必不可少的。通常我們會認(rèn)為使命應(yīng)該是振奮人心、富有社會價值、富有責(zé)任感的一句話或一段文章。個人覺得團(tuán)隊和組織使命構(gòu)建，可以認(rèn)真讀讀華為任正非的《北國之春》。

　　第二、一定要有清晰的目標(biāo)。使命可以理解為“目的”,理解為工作的意義；但還需要明確目標(biāo)的指引。通常對目標(biāo)設(shè)定的要求一定是遵循SMART原則（具體就不贅述），我們通常也稱之為“聰明”的目標(biāo)，可衡量、量化的、可達(dá)成但又具有挑戰(zhàn)性。

　　第三、一定要有共同的工作方法。舉例來說：麥肯錫在給公司做項目前，一般都會給相關(guān)人員做麥肯錫方法的培訓(xùn)，比如七步成詩、金字塔、訪談技巧、項目管理等等；但不是所有人參加培訓(xùn)后都能掌握的，那麥肯錫為什么還要花精力做這些呢？因此它要在它服務(wù)的公司內(nèi)部建立一種“麥肯錫”的方法論，這樣大家配合做工作，就用一種工作“語言”，會互相理解，不會導(dǎo)致“雞同鴨講“的局面出現(xiàn)。變革團(tuán)隊中，一般由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來選擇、培訓(xùn)和倡導(dǎo)使用工作方法的。這些工作方法，至少應(yīng)該包括：如何解決問題，如何溝通、風(fēng)險如何處理等等方面。每個變革團(tuán)隊?wèi)?yīng)該會形成與自己業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的一套方法論。

　　我認(rèn)為以上幾個團(tuán)隊建設(shè)的要素，并不是變革團(tuán)隊專屬的，它應(yīng)該適用于所有的團(tuán)隊建設(shè)，只不過在變革管理和變革項目運作過程中，碰到的挑戰(zhàn)更多，因此對團(tuán)隊的要求也就更高。