在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，公司整并和收購(gòu)?fù)菫榱四軌虍a(chǎn)生更高的綜效。兩個(gè)成功的企業(yè)可以聯(lián)合起來，共同獲得更大的市場(chǎng)，藉由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，使得公司更有利可圖。然而在不景氣時(shí)，公司的整并，往往只是絕望地用以避免另一家公司面臨倒閉的厄運(yùn)。

　　在過去的幾個(gè)月里，我們已經(jīng)看到了不少安排在周末，專為解決問題金融機(jī)構(gòu)的會(huì)議，而聯(lián)邦政府則扮演中間人，用以處理嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)。在如此倉促的決策過程當(dāng)中，往往表示，這些交易會(huì)跳過一些在正常合并和收購(gòu)計(jì)劃中該有的步驟。理想的情況是，雙方合并通過詳盡的調(diào)查過程，評(píng)估雙方的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，其中包括審查信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，以評(píng)估可能的時(shí)程，降低成本和相關(guān)系統(tǒng)整合的可行性。

　　最佳的做法是讓CIO緊密地參與公司整并的過程當(dāng)中，甚至是雙方公司的CIO都一起參與。但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，卻往往事與愿違。根據(jù)2007年的研究，Deloitte公司在其《Wired for Winning》專刊指出，只有不到30%的企業(yè)會(huì)讓IT人員在交易結(jié)束前，參與規(guī)劃公司的整并過程。這項(xiàng)研究還發(fā)現(xiàn)，這種缺乏IT人員參與的現(xiàn)況，往往會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。在一個(gè)涉及全球制造商的案件中，IT整合費(fèi)用比原先規(guī)劃所估計(jì)的多超過一億美金。CIO們皆感同身受：在我們的2009年全球CIO大調(diào)查當(dāng)中，只有一半的受訪者得以在早期階段參與公司的整并規(guī)劃。

　　因此，公司的CEO和董事會(huì)成員都應(yīng)該要知道：無論是在緊追市場(chǎng)機(jī)會(huì)，或是因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下所做的公司整并，都不要忽略CIO。因?yàn)榧词棺孋IO緊密地參與這過程，他們也不會(huì)擁有交易否決權(quán)。相反的，他們能夠提供更符合實(shí)際的整并時(shí)程，以及計(jì)算出其相應(yīng)的成本。

　　完全由你來決定

　　John Hancock Financial Services公司的資深副總裁及CIO Allan Hackney，以及他在80年代于AIG及GE集團(tuán)共同經(jīng)歷超過50多次公司整并的多年戰(zhàn)友，同時(shí)也是America West and US Airways的前任CIO Joe Beery說到：“至少在我的經(jīng)驗(yàn)中，從來沒有一次交易是因?yàn)榧夹g(shù)上的問題而被終止。而CIO的作用，是讓公司搞清楚如何實(shí)現(xiàn)整并。”

　　Beery為合并的兩家航空公司主持系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)。雖然他參與了整個(gè)交易過程，但他從來沒有覺得他有任何否決權(quán)力。他說到：”這比較像是被迫在已決定的交易下，去弄清楚如何把事情辦妥。”

　　Beery現(xiàn)在是一家生命科學(xué)公司Invitrogen公司的CIO（目前與Applied Biosystems公司合并組建一個(gè)新公司─Life Technologies）。他介紹過去整合航空公司的經(jīng)驗(yàn)，以使兩家公司能在24個(gè)月之內(nèi)，成功整合成為單一營(yíng)運(yùn)體制。然而這是一個(gè)由CEO Doug Parker當(dāng)初公開承諾要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，過程是極其艱難和煎熬的。而”單一營(yíng)運(yùn)體制”的目標(biāo)意味著US Airways公司，必須滿足美國(guó)聯(lián)邦航空管理局所要求的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一營(yíng)運(yùn)流程，這需要許多后端信息系統(tǒng)的整合。雖然他已經(jīng)成功達(dá)成目標(biāo)，Beery仍開玩笑的說：“我是多么希望公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能經(jīng)歷這個(gè)歷程?！?/p>

　　Charles Beard在成為Science Applications International Corp. (SAIC) 公司的CIO之前，花費(fèi)了數(shù)年的時(shí)間在Marsh & McLennan公司的Oliver Wyman 分部和KPMG顧問公司（現(xiàn)在的BearingPoint公司）做顧問工作。他以Beery的經(jīng)驗(yàn)作為例子，說明交易協(xié)議的架構(gòu)，是如何顯著地影響CIO 必須接著執(zhí)行的IT策略。在America West 和US Airways公司的交易中，立即整合兩家航空公司的決定，對(duì)IT環(huán)境產(chǎn)生了重大的影響。

　　如果兩個(gè)航空公司是計(jì)劃整合在一個(gè)控股公司之下，但卻將業(yè)務(wù)分開營(yíng)運(yùn)，那受此經(jīng)營(yíng)策略的影響，IT架構(gòu)將出現(xiàn)完全不同的結(jié)果，而IT用以支持公司整并的過程也將變得更為容易執(zhí)行。Beery也可以為兩個(gè)獨(dú)立的航空公司提供一些共通的服務(wù)，以作為一項(xiàng)暫時(shí)的流程?；谶@個(gè)原因，Beard認(rèn)為，即使整個(gè)交易過程CIO介入的已經(jīng)太遲，但應(yīng)該至少要能夠參與交易結(jié)構(gòu)的討論，并協(xié)助提高交易的成功機(jī)率。根據(jù)交易的意向，CIO可以設(shè)計(jì)公司交易在技術(shù)方面的考慮，并考慮對(duì)當(dāng)前IT環(huán)境的影響。最后可以提供這些調(diào)查結(jié)果給企業(yè)發(fā)展部門，以便在談判過程中作為交易的參考條件。

　　Beery說到，他曾經(jīng)參與這些策略制定過程，并最終促成IT的完全整合。然而最常見的是，CIO通常是在高層已經(jīng)做成決定后，被叫來提供意見，以降低其對(duì)成本的影響。更甚者，當(dāng)CIO在被征詢時(shí)，高層其實(shí)只不過是意思一下，然后就直接指派工作給CIO執(zhí)行。