王海波還很年輕，但已經(jīng)可以看出他的“老成”了。

　　盡管IT行業(yè)本身就是青年才俊會(huì)聚的行業(yè)，但這位2000年中國(guó)海洋大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理和海洋化學(xué)兩個(gè)專業(yè)的畢業(yè)生還是相當(dāng)?shù)哪贻p，而且已經(jīng)身居萬(wàn)戶網(wǎng)絡(luò)副總裁之職，并開始謀劃這家協(xié)同辦公軟件領(lǐng)軍企業(yè)的輝煌前景了。

　　八年的時(shí)間并不算長(zhǎng)，王海波經(jīng)歷的職業(yè)歷練可謂凝練深厚，在同輩人中不常見到的善于觀察、總結(jié)和檢討的“老到”，則多少讓我有些驚異之感。他一直認(rèn)為現(xiàn)在流行的“協(xié)同辦公”的說(shuō)法沒能完全反映出這類軟件給企業(yè)管理帶來(lái)的深刻影響，并一直琢磨著用什么詞匯來(lái)概括他理解的“協(xié)同軟件”。這倒是個(gè)有意思的話題，也讓原本例行的采訪變得有些深度了。

　　畢業(yè)于“海爾大學(xué)”

　　有道是“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”。第一份工作對(duì)一個(gè)剛剛走入社會(huì)的大學(xué)生來(lái)說(shuō)很可能決定了未來(lái)的職業(yè)選擇?！昂枴敝谕鹾２▉?lái)說(shuō)，并非只是一份工作、一個(gè)成長(zhǎng)的階段，更重要的或許是海爾文化和管理思想在他腦海里留下的深刻烙印。很多人都知道，海爾不只是中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)軍代表，更重要的還在于它從實(shí)踐中不斷檢討和總結(jié)而提煉出的管理思想，因此不在海爾浸泡過(guò)的人很難對(duì)海爾獨(dú)特的文化和管理思想有深切的體會(huì)。

　　2000年，海爾照例把新招進(jìn)海爾集團(tuán)的800位本科生、研究生組成了8個(gè)梯隊(duì)，統(tǒng)一安排進(jìn)海爾大學(xué)，進(jìn)入企業(yè)文化、理念、技能和各個(gè)崗位實(shí)習(xí)培訓(xùn)工作。

　　“從CEO張瑞敏到各個(gè)部門的經(jīng)理，從企業(yè)內(nèi)部的講師到外聘的管理咨詢師，甚至是資深的崗位師傅都是我們的老師!”“每個(gè)車間、每條生產(chǎn)線甚至每個(gè)崗位;計(jì)劃部、生產(chǎn)部、銷售部、市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部等每個(gè)部門都有我學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的足跡?！?/p>

　　2008新年伊始的一天，王海波在萬(wàn)戶新搬進(jìn)的會(huì)議室里，開始回憶當(dāng)初步入海爾的那段歲月，“‘賽馬不相馬’是上班第一天的工作安排，通過(guò)競(jìng)聘，加入海爾的第一天，我就僥幸就被任命信息本部實(shí)習(xí)期員工的隊(duì)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)100多新入職員工1年實(shí)習(xí)期的管理工作?！半y度很大，壓力也很大，但是從那一刻期，我便開始去融入到海爾的文化和管理理念中去了?！?/p>

　　半年過(guò)后，王海波被派往前線做營(yíng)銷實(shí)習(xí)?！啊愸R不相馬’，‘業(yè)績(jī)’仍然是職位提升的唯一要素!”他欣然接受了從店面促銷員做起，但不久就升任辦事處業(yè)務(wù)經(jīng)理，后來(lái)又成為渠道經(jīng)理，還輪崗過(guò)服務(wù)經(jīng)理，4個(gè)月后就成為IT集團(tuán)福建辦事處的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)福建全省的業(yè)務(wù)。

　　“年輕人在海爾的迅速成長(zhǎng)反映了海爾磨練和使用人才的有效機(jī)制，即賽馬不相馬、海豚的浮沉機(jī)制，當(dāng)然也反映出海爾高速運(yùn)轉(zhuǎn)下的巨大壓力”王海波說(shuō)。

　　2001年低，海爾電腦做了一次戰(zhàn)略調(diào)整，即原本自己生產(chǎn)改為OEM模式，即由專業(yè)的代工企業(yè)貼牌完成海爾電腦的生產(chǎn)，銷售業(yè)績(jī)也受到了極大的考驗(yàn)，從十幾個(gè)億一下子下滑到2個(gè)億，因此不到半年內(nèi)，華北地區(qū)的總經(jīng)理也換了好幾撥。2002年初，王海波臨危受命，轉(zhuǎn)崗到北京，出任華北地區(qū)總經(jīng)理。接手人事、財(cái)務(wù)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、行政、服務(wù)和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的一對(duì)爛攤子，王海波創(chuàng)造了奇跡，僅用半年時(shí)間，就把華北地區(qū)的業(yè)績(jī)從全國(guó)倒數(shù)上升到第一名!“北京市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)作用很大，華北市場(chǎng)的局勢(shì)快速扭轉(zhuǎn)為全國(guó)樹立的榜樣、強(qiáng)化了信心，并為重新啟航奠定了基礎(chǔ)。”

　　2003年，海爾集團(tuán)與寶成集團(tuán)共同投入巨資，在上海成立合資公司，重新啟動(dòng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。王海波也奉命從北京到了上海，負(fù)責(zé)華東大區(qū)的工作，并再次在半年內(nèi)遞交了一份最滿意的答卷，“把家門口的市場(chǎng)做好”是任何企業(yè)的重要策略!

　　自稱在海爾集團(tuán)“顛沛流離”的職業(yè)生涯讓王海波從一線實(shí)踐中慢慢琢磨、體會(huì)海爾的管理精髓。

　　“OEC和斜坡球體理論是海爾管理的重要內(nèi)容。"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的縮寫,即全面質(zhì)量管理法，具體來(lái)說(shuō)就是O(Overall 全方位)、E(Every 每人、Everyday 每天、Everything 每件事)、C( Control 控制、Clear 清理)，"OEC"管理法也可表示為‘日事日畢 日清日高’，即：天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！?/p>

　　實(shí)踐上"OEC"管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制，首先確立目標(biāo);日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作;日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

　　斜坡球體定律是指企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻(市場(chǎng))上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

　　"斜坡球體定律"在海爾被奉若神明，大家稱其為"海爾發(fā)展定律"，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。"斜坡球體定律"列的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)/M，即企業(yè)發(fā)展的加速度與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度;F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1+ F動(dòng)2+F動(dòng)3)--企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退力;二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力;三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力;F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和(F阻1+F阻2)--海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力;二是來(lái)自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力;M代表企業(yè)的質(zhì)量。即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1>F阻1;日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3>F阻2。

　　“我可能是比較主動(dòng)地接受洗腦的人?！蓖鹾２ㄌ拐\(chéng)海爾的歷練對(duì)他的改造是脫胎換骨的，海爾的管理精髓也隨之融入到他的血液里了。他希望有一個(gè)新的平臺(tái)能讓他把這部分管理精髓運(yùn)用得更好。

　　王海波有意開始考慮轉(zhuǎn)型了。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)“協(xié)同管理軟件”

　　又是一次從零開始。2003年下半年，王海波加盟點(diǎn)擊科技，協(xié)助王志東進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。“第一個(gè)月就簽了百萬(wàn)級(jí)的合同，成為同事們的視線聚焦點(diǎn)。”得了開門紅的王海波自稱有些運(yùn)氣的成分，但也承認(rèn)在海爾積累下來(lái)的對(duì)客戶、對(duì)合作伙伴的感染力。

　　04年點(diǎn)擊科技獲得“協(xié)同管理工具第一”的榮譽(yù)，這段經(jīng)歷讓王海波認(rèn)識(shí)到“協(xié)同辦公”無(wú)限寬廣的前景，“可能是ERP市場(chǎng)的十倍!”

　　王海波認(rèn)為：“ERP、HR、CRM、財(cái)務(wù)等通通是部門級(jí)的應(yīng)用，而協(xié)同辦公牽涉到的則是企業(yè)里面的每個(gè)知識(shí)性員工，是跨部門的，是全員應(yīng)用的;而且ERP、HR、CRM目標(biāo)用戶群定位非常窄，對(duì)企業(yè)的規(guī)模或者行業(yè)很敏感，而協(xié)同辦公軟件則是跨行業(yè)、跨組織規(guī)模的，因此從縱向和橫向兩個(gè)緯度來(lái)看，其應(yīng)用范圍之廣和市場(chǎng)潛力之大是其它業(yè)務(wù)軟件所無(wú)法比擬的”。

　　如果說(shuō)是點(diǎn)擊科技的經(jīng)歷給王海波的成長(zhǎng)上了一堂生動(dòng)的“產(chǎn)業(yè)、資本、市場(chǎng)”課程的話，那么之后在浪潮集團(tuán)的協(xié)同產(chǎn)品銷售副總的經(jīng)歷，則讓深深認(rèn)識(shí)到“模式、團(tuán)隊(duì)、合作”的重要性!僅一年的時(shí)間，在王海波等人的帶領(lǐng)下，協(xié)同的隊(duì)伍從10人擴(kuò)張到150人，并在當(dāng)年穩(wěn)居“協(xié)同管理平臺(tái)軟件第一名”!據(jù)悉，這是浪潮體系中，唯一用一年時(shí)間就進(jìn)入集團(tuán)四大主導(dǎo)產(chǎn)品線的產(chǎn)品!這一年，王海波僅有28歲!

　　也是這一年，王海波認(rèn)識(shí)到管理軟件的成長(zhǎng)瓶頸所在!否定自我，再次啟程成為他的首擇，之后出任用友產(chǎn)品公司的副總的經(jīng)歷，對(duì)他找到方向，補(bǔ)足短板起到重要作用!“這里，我學(xué)會(huì)了做產(chǎn)品、學(xué)會(huì)了做人;這里有一群非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，很值得懷念，致遠(yuǎn)具有成為卓越公司的基因”王海波坦然的說(shuō)!也正是這一年，用友致遠(yuǎn)獲得“協(xié)同管理應(yīng)用第一名”的桂冠!

　　“始終與第一有緣”似乎成了王海波成長(zhǎng)軌跡的一個(gè)鐵律!在不同細(xì)分市場(chǎng)持續(xù)創(chuàng)造不同的第一似乎也成為他成長(zhǎng)軌跡的一個(gè)重要特征!

　　“他們都很優(yōu)秀，而且都很好，回避競(jìng)爭(zhēng)，為社會(huì)創(chuàng)造差異化價(jià)值，要么不做，做就做第一，成就自我，是我的人生目標(biāo)”，王海波非常謙遜的描述自己的輝煌歷史。

　　“其實(shí)，我還真的太年輕，如果勉強(qiáng)有些成績(jī)的話，應(yīng)該歸功于海爾的管理思想，在不同的平臺(tái)上，我有機(jī)會(huì)將海爾的精髓理論結(jié)合實(shí)踐，加上創(chuàng)新后，就會(huì)發(fā)揮很強(qiáng)的作用!每個(gè)人都有自己獨(dú)特的方法，而我只是僥幸借力了海爾而已?！蓖鹾２ㄕf(shuō)自己更愿意被員工看作是“教練”，如何啟發(fā)員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性成為他的重要工作內(nèi)容之一。

　　“無(wú)論市場(chǎng)還是銷售，有時(shí)候問我具體的做法，我一般都會(huì)告訴他們我更愿意提問題幫助他們啟迪思路或者給出些建議，真正的決策還是鼓勵(lì)他們自己決定。盡管有時(shí)候這樣做會(huì)浪費(fèi)一些時(shí)間，但慢慢他們會(huì)成長(zhǎng)得更快?！?/p>

　　并非所有管理者懂得如何領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)，年輕的王海波又一次表現(xiàn)出他的“老成”來(lái)了。不難想象，王海波幾次的工作轉(zhuǎn)換大都因?yàn)槔习蹇粗兴麕F(tuán)隊(duì)的能力、管理的能力和創(chuàng)新的能力。

　　提煉“協(xié)同管理柱狀體理論”

　　“協(xié)同軟件其實(shí)是解決了企業(yè)基礎(chǔ)管理的問題，而ERP、CRM等更多的是從業(yè)務(wù)管理的角度出發(fā)，解決的是業(yè)務(wù)管理的問題。”把管理分成兩類是王海波管理“理論”的基礎(chǔ)。

　　王海波認(rèn)為市面上流行的管理書籍多數(shù)都是屬于基礎(chǔ)管理的范疇，包括《定位》、《卓越》、《基業(yè)長(zhǎng)青》、《執(zhí)行力》等等，基礎(chǔ)管理的精髓是以人為中心的、圍繞計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)等基本要素展開管理工作。也就是說(shuō)，如果把企業(yè)整體管理看作是一個(gè)“柱狀體”，那么“橫截面”是基礎(chǔ)管理，“縱截面”是業(yè)務(wù)管理，這兩者之間的交叉點(diǎn)正是管理的細(xì)胞“計(jì)劃、組織、協(xié)同、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)”，橫截面解決的是內(nèi)驅(qū)力和運(yùn)營(yíng)效率問題，而縱截面解決的是模式和業(yè)務(wù)效率問題。

　　“我們經(jīng)常說(shuō)小企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化，本質(zhì)上是在闡述基礎(chǔ)管理在不同階段的側(cè)重點(diǎn)在發(fā)生變化，同時(shí)，在企業(yè)的不同階段，基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)管理的側(cè)重點(diǎn)也在發(fā)生變化。業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力是小企業(yè)的生命線，中等企業(yè)開始需要規(guī)范基礎(chǔ)管理，而大型企業(yè)沒有基礎(chǔ)管理就沒有成長(zhǎng)力，基礎(chǔ)管理的重要度在依次加強(qiáng)”。王海波如此解釋道。

　　基礎(chǔ)管理解決的是企業(yè)做強(qiáng)的問題，而業(yè)務(wù)管理解決的是企業(yè)做大的問題，只有基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)管理達(dá)到一種很好的平衡狀態(tài)，企業(yè)的發(fā)展才能立于不敗之地。

　　業(yè)務(wù)管理信息化落地的工具是ERP、CRM、HR等，而基礎(chǔ)管理落地的工具就是“協(xié)同管理軟件”，成功的實(shí)施“協(xié)同管理軟件”，將有助于在文化建設(shè)、組織優(yōu)化、流程規(guī)范、制度透明、授權(quán)控制、溝通協(xié)作、系統(tǒng)集成等基礎(chǔ)管理內(nèi)容上建立競(jìng)爭(zhēng)力!

　　從這個(gè)意義上說(shuō)，“協(xié)同管理軟件”豈是“辦公自動(dòng)化(OA)”的升級(jí)版而已?

　　不強(qiáng)，10年短命!成為中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)陷阱的普遍現(xiàn)象，眾多案例如三株、腦黃金、秦池等分析，看來(lái)多是因?yàn)橹貥I(yè)務(wù)管理輕視基礎(chǔ)管理的原因，甚至我們的IT行業(yè)也不例外!

　　“柱狀體”的比喻讓人自然聯(lián)想到海爾的“斜坡球體理論”，足見海爾在王海波腦海里的深刻印象?！斑@些只是我個(gè)人的一些心得體會(huì)，還談不上形成多么完整的理論?！蓖鹾２ㄖt虛地說(shuō)，“更重要的是希望我們的團(tuán)隊(duì)也能充分理解，在指導(dǎo)未來(lái)的市場(chǎng)拓展的同時(shí)，也給客戶更多管理思想上的啟迪?！?/p>

　　無(wú)論王海波的“心得”能否得到業(yè)界的認(rèn)同，但只要能讓客戶感受到自己對(duì)基礎(chǔ)管理的欠缺，并愿意盡快改變，中國(guó)企業(yè)的前景就更加光明了。

　　王海波的下一個(gè)第一會(huì)是什么?