1978-2008，是中國改革開放的30年，也是很多中國公司對跨國公司追隨的30年。
從1980年代聯(lián)想集團對IBM、惠普的追隨，到1990年代李寧對耐克、阿迪達斯的追隨，再到近幾年春秋航空對西北航空的追隨，這種對“偶像”公司的追隨，貫穿著整個新中國市場經(jīng)濟的歷史?？煽诳蓸?、微軟、寶潔、麥當勞、通用電氣、索尼、星巴克、戴爾、家樂?！@些最成功的跨國公司的經(jīng)營故事，也成為中國公司經(jīng)營者必讀案例。如果你懷疑這種追隨在中國公司中的普遍性，可以調(diào)查一下拒絕MBA、EMBA的公司的比例——商學院中每天討論的案例不就是這些跨國公司嗎?
30年過去，這些追隨有成有敗?，F(xiàn)在，追隨仍在繼續(xù)，但是與最初的完全照搬早已不同。中國公司在與它們的“偶像”同臺競技的時候，并不總是落在下風，它們在中國本土市場的優(yōu)異表現(xiàn)，甚至已經(jīng)引來了跨國公司的追隨。成功的追隨者，它們走過了一條怎樣的道路?《上證商學院》在此記述其中有代表性的個案。
日后成為中國最大個人電腦公司的聯(lián)想集團，注定與IBM——這個創(chuàng)造了世界第一臺個人電腦的公司結(jié)下緣分。
不過當1984年柳傳志與他的伙伴在一間20平方米的小平房里開始創(chuàng)業(yè)的時候，除了在中科院見過幾臺看起來很昂貴的IBM電腦，他對IBM并沒有什么了解。他似乎也不需要了解太多，那時候他對領導的承諾是：“要做一家年產(chǎn)值200萬元的大公司?！边@一年，在遙遠的美國，IBM已經(jīng)開發(fā)出第一款便攜式個人電腦。
從代理商到競爭者
聯(lián)想集團第一個成功的產(chǎn)品是漢卡，解決了當時進口的電腦只能使用英文的問題，那時的IBM幾乎等同于電腦的代名詞，所以聯(lián)想的漢卡也幾乎全部是安裝在IBM電腦上面。僅僅是作為電腦的附屬產(chǎn)品，就讓聯(lián)想、方正、巨人這三家主要的漢卡產(chǎn)品提供者各自賺了一大筆錢，其中巨人的老板史玉柱更是直接喊出做“中國的IBM”的口號。在聯(lián)想內(nèi)部，柳傳志也在接受著中科院院院長周光召“向最終辦成中國的IBM前進”的激勵。
漢卡在中國IT產(chǎn)品史上是一個短命的產(chǎn)品，聯(lián)想可以獲得持續(xù)利潤的是代理IBM電腦在中國的銷售。第一次參加IBM代理大會的柳傳志是沒什么地位的，他坐在最后一排，沒有發(fā)言機會，但是這讓柳傳志第一次與IBM直接打交道，開始了解IBM的管理理念。
1987年，對IBM接觸越來越多的柳傳志，第一次有了對IBM的不信任的念頭，因為IBM最新推出的電腦，加強了壟斷策略，不再與其他技術(shù)和平臺兼容。后來也被證明，IBM的確是出了一記昏招，接下來幾年丟掉了很多市場份額。在當年年底，柳傳志結(jié)束了與IBM的合作，轉(zhuǎn)而代理兼容性更好同時價格更便宜的AST電腦——從這時起，聯(lián)想就開始了后來持續(xù)近20年與IBM競爭的歷史。
當然，此后的很長一段時間內(nèi)，IBM并沒有把聯(lián)想這個競爭對手放在眼里，或者根本沒有把這家靠漢卡和代理起家的公司當作競爭對手。當IBM的一位副總裁在北京訪問的時候，柳傳志想去拜訪一下也被婉拒了。
走“貿(mào)工技”之路的聯(lián)想，在貿(mào)易領域取得了不錯的成績。AST本來是一家名不見經(jīng)傳的公司，但是在聯(lián)想的代理下，在中國的市場份額卻做到了第一名。事實上，AST公司80%的電腦產(chǎn)品都是通過聯(lián)想銷售到中國。在有了代理經(jīng)驗和銷售隊伍之后，1990年，柳傳志決定聯(lián)想要做自己的電腦。
做IBM式的公司
柳傳志一直沒有放棄對IBM的研究。在聯(lián)想創(chuàng)辦初期，很多人對它向“高科技”方向發(fā)展抱有期待，認為聯(lián)想應該開發(fā)出中國的個人電腦芯片，有人直接批評聯(lián)想不過是國外電腦公司的組裝車間和銷售店鋪。柳傳志不這樣認為，1995年他向國務院相關領導匯報的時候，以IBM為例說：“現(xiàn)在全世界大約有2000萬臺個人電腦，蘋果公司占的比例不到10%，其他的都是IBM。蘋果機的性能遠遠強于IBM兼容機，但是蘋果公司在全世界推廣得不好，這是因為蘋果公司的勢能不夠。也就是說，即使產(chǎn)品的性能價格比再好，若銷售勢能不夠，也是不行的?！?/p>
這是柳傳志第一次公開表示要做IBM式的公司。在當時有意做“中國的IBM”的公司中，大多都是對IBM技術(shù)的青睞，而柳傳志卻把重點放在了IBM對市場的把握上，這也決定了聯(lián)想未來的道路。
1990年代初期，與聯(lián)想同期，中國也冒出了幾家電腦公司，但是到1994年，激烈的市場競爭讓這些中國公司沒有了市場。一些電腦公司放棄了與跨國公司的競爭，轉(zhuǎn)而與他們合作，比如四通和康柏、長城和IBM、方正和DEC等。聯(lián)想沒有放棄電腦市場，在這一年的3月份，專門為電腦產(chǎn)品成立了微機事業(yè)部。這個新的事業(yè)部，就是由后來成為聯(lián)想集團董事長的楊元慶來領軍。
楊元慶找到了IBM以外的一個追隨對象——惠普公司，那時的惠普已經(jīng)成為僅次于IBM的個人電腦公司。楊元慶對惠普的了解，來自于他之前負責的就是聯(lián)想集團為惠普電腦、打印機等產(chǎn)品的代理業(yè)務。其中最大的改變是，將聯(lián)想電腦的直銷改為分銷，讓代理商發(fā)揮自己的力量來幫助聯(lián)想成功。這也是聯(lián)想后來一直所依賴的銷售體系，現(xiàn)在甚至已經(jīng)復制到國外市場。聯(lián)想內(nèi)部也認為這一體系奠定了聯(lián)想后來的成功。柳傳志亦曾經(jīng)明確表示“惠普是聯(lián)想的老師”。
失敗的追隨
1997年，聯(lián)想已經(jīng)先后在中國個人電腦市場份額方面，追上了它一直在追隨的惠普和IBM，成為中國市場的第一名。
這時互聯(lián)網(wǎng)熱潮突然到來。1999年，楊元慶發(fā)現(xiàn)自己對互聯(lián)網(wǎng)的依賴越來越大，他也開始習慣定期在公司的網(wǎng)絡聊天室里與員工交流。在推出“英特網(wǎng)電腦”的同時，楊元慶開始了投資互聯(lián)網(wǎng)的籌劃，他這次追隨的是雅虎和AOL。具體而言，聯(lián)想那時的計劃是：成為像IBM那樣的網(wǎng)絡設備提供商，成為像AOL那樣的網(wǎng)絡服務運營商，成為像雅虎那樣的網(wǎng)絡內(nèi)容提供商。為承載這個計劃，聯(lián)想開始投資互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)辦了FM365。那個時候，對為互聯(lián)網(wǎng)夢想而興奮的聯(lián)想管理層來說，IBM夢想已經(jīng)不再是最主要考慮的了。
FM365是失敗的，這一次，聯(lián)想追隨錯了方向，代價是2500萬美元。
2001年，以IBM為參照企業(yè)，麥肯錫為聯(lián)想做出戰(zhàn)略規(guī)劃，提出要做“中國IT產(chǎn)品服務供應商”，其中的含義是，不只要像IBM那樣賣電腦，還要像IBM那樣賣服務。如果分別來看分拆后的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，聯(lián)想集團向服務轉(zhuǎn)型是失敗的，其標志是2004年將IT服務出售給亞信;神州數(shù)碼的IT服務業(yè)務則依然在路上，在中國公司中它是IT服務的老大，但是與IBM相比依然是稚嫩的。
買下“偶像”
聯(lián)想2003年換標Lenovo，2004年成為奧運頂級贊助商，2005年完成收購IBM的個人電腦部門，這是消息公布的順序，聯(lián)想內(nèi)部的決策順序其實要倒過來。
2002年，IBM資深副總裁John Joyce向楊元慶表示IBM有意將個人電腦部門出售給聯(lián)想之后，聯(lián)想才有了更換更有利于打開國際市場的公司標識的計劃，以及成為奧運會這個向全球傳播品牌的平臺的贊助商的可能，因為之前在個人電腦領域，奧運會的頂級贊助商恰好是IBM。
根據(jù)《聯(lián)想風云》一書的描述，楊元慶讓公司新標識Lenovo依然使用原來標識的藍色，是因為“他喜歡藍色，這一點很像他心中的那個藍色巨人——IBM”。
盡管多年學習IBM的管理體系，但是在與IBM的PC部門合并過程中，包括楊元慶在內(nèi)的管理層依然對IBM的內(nèi)部運作表示了驚訝。作為聯(lián)想公司的創(chuàng)業(yè)元老、原CFO馬雪征在接受本報記者采訪時曾表示，作為公司財務負責人，最初大家只覺得這是一個管賬本的人，后來才開始引入財務運作等工作內(nèi)容?！霸瓉砦乙呀?jīng)覺得我作為CFO參與的事情已經(jīng)很多，但是IBM對CFO的要求期望值更多，確確實實要求你參與公司戰(zhàn)略的制定，參與業(yè)務方向性的制定，然后到業(yè)務的監(jiān)控，當然也關系到具體的財務等?！?/p>
現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)完全擁有了它追隨多年的IBM個人電腦業(yè)務，高級管理層中有超過一半的人是來自于IBM、惠普，追隨的意義已經(jīng)不存在了，因為追隨者與被追隨者已經(jīng)融為一體。
