近年來，國家推出一系列注重民生的重大舉措，尤其是加大了環(huán)保方面的投入。信息化作為能力建設(shè)的支撐和手段也越來越受到重視。但隨著環(huán)保信息化投入的逐年增加，項目管控的問題日益突出：

　　· 由于歷史的原因，環(huán)保信息化的力量嚴重不足

　　· 以前環(huán)保信息化大多是十幾萬、幾十萬的項目，現(xiàn)在投資激增至上千萬

　　· 以前信息化的重點是解決單一的業(yè)務(wù)問題，現(xiàn)在是整合，是要解決環(huán)境監(jiān)管的綜合業(yè)務(wù)問題

　　如何避免信息化項目的失敗，充分發(fā)揮信息化的優(yōu)勢，解決業(yè)務(wù)和管理問題成為各級環(huán)保部門需要研究的課題

　　首先，環(huán)保信息化項目的定位可以概括為“內(nèi)強能力 外樹形象”八個字?！皟?nèi)強能力”是指

　　· 業(yè)務(wù)協(xié)同 提升業(yè)務(wù)監(jiān)管能力

　　· 綜合分析 提升輔助決策能力

　　· 任務(wù)考核 提升績效管理能力

　　· 模型推演 提升應急響應能力

　　“外樹形象”是指

　　· 樹立陽光政府形象

　　· 樹立服務(wù)型政府形象

　　· 樹立辦事高效的形象

　　· 樹立嚴格執(zhí)法、廉潔從政的形象

　　要實現(xiàn)這樣的建設(shè)目標，項目的管控模式至關(guān)重要。目前，信息化項目常見的管控模式有三種：

　　1、 直管模式：這是最常見的管控模式，由甲方直接管理多個乙方。它的優(yōu)勢在于，管理直接成本較低，溝通快捷;不足之處在于這種模式甲方項目團隊的工作量巨大，對甲方項目組的咨詢、設(shè)計、協(xié)調(diào)、項目管理等綜合能力要求較高;可能出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象;在內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)中，困難較大。所以，這種模式適合于項目范圍邊界非常清晰，功能單一，投資金額較小(500萬以內(nèi))，乙方數(shù)量不多(1~3家)的項目。

　　2、 總承包模式：當項目金額激增，投資上千萬時，為避免甲方在管理過程中遭遇“公說公有理、婆說婆有理”的情況，采用總承包模式。這種模式下，甲方僅選擇一個乙方(總承包商)，全面負責項目的全部建設(shè)工作。因此，甲乙方之間的管理溝通成本最低。即使總承包商的能力不能完全覆蓋項目的要求，也可以通過總承包商進行分包，但這樣會導致分包成本較高。這種管控模式最大的不足在于，一旦簽約后，甲方的議價能力迅速下降，總承包商的話語權(quán)會更大;同時，項目的成敗完全寄托于一家廠商，風險也較大。這種方式應用于項目金額較大(500萬到1000萬)，項目的主要功能有公司完全有能力承擔。

　　3、 總集成模式：當項目投資規(guī)模上千萬，或者項目的功能涵蓋多個領(lǐng)域，需要各領(lǐng)域中有實力的廠商共同來完成一個項目的時候，就需要總集成模式。這種模式是項目管控模式的創(chuàng)新?？偧缮痰穆氊熓菂f(xié)助甲方管理項目，相當于甲方的智囊團;一般情況下，總集成商需要承擔總體設(shè)計(降低項目的整體風險，同時規(guī)劃清楚各分項目的邊界和接口，以便于“分得出去，統(tǒng)得回來”)和項目管理(通過協(xié)助甲方對開發(fā)過程和項目建設(shè)過程中對各個乙方的管控，降低項目實施風險)。它的優(yōu)勢在于一方面可以協(xié)助甲方博采眾長，使項目建設(shè)的更好，風險更低;另一方面可以幫助甲方的項目團隊從日常繁雜的項目管理中解放出來，更多地思考項目的目標和與應用的結(jié)合，同時進行知識轉(zhuǎn)移。它的不足在于，由于對總集成商的要求較高，相應的總集成的費用也較高。

　　對于目前更多注重于“整合”的環(huán)保信息化項目來說，涉及的領(lǐng)域既有傳統(tǒng)的綜合辦公、數(shù)據(jù)中心，也有環(huán)保特色的環(huán)境業(yè)務(wù)協(xié)同系統(tǒng)、環(huán)境應急、GIS平臺和在線監(jiān)控系統(tǒng)，同時也可能出現(xiàn)專業(yè)性很強的環(huán)境要素模型分析以及環(huán)境綜合質(zhì)量的的預警預測。這些領(lǐng)域目前很難找出一家能力覆蓋各個領(lǐng)域的廠商，但是各領(lǐng)域中都各自有足夠多的廠商可供選擇，如何將各領(lǐng)域中的優(yōu)秀廠商的力量整合起來為環(huán)保信息化服務(wù)，做到“博采眾長”?總集成的管控模式或許是一個選擇。這種模式下，總集成商需要承擔的職責至少包括：

　　1、總體設(shè)計

　　· 《總體技術(shù)方案》：現(xiàn)狀分析、數(shù)據(jù)流程分析及標準化、應用系統(tǒng)功能設(shè)計、應用制成平臺設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)、主機、存儲、安全等設(shè)計、技術(shù)路線、總體架構(gòu)設(shè)計、子系統(tǒng)(軟件、硬件、機房等)的架構(gòu)設(shè)計，確定各自邊界、目標和功能范圍。重點難點的設(shè)計方案，如數(shù)據(jù)中心的設(shè)計，交換平臺的設(shè)計等

　　· 《總體實施方案》：總體目標、年度目標、里程碑，從商務(wù)、建設(shè)、運行、項目管理、培訓多條線考慮。項目管理的組織和方法。

　　· 《分項目方案》：分項目、子項目、項目描述(目標、范圍、進度、責任、預算)以及邏輯關(guān)系。

　　· 《運維方案》：運維組織、外包策略、預算、流程、標準、知識庫

　　2、項目管理

　　· 協(xié)助甲方在分項目過程中對技術(shù)的把控

　　· 對甲方選定的乙方進行總體設(shè)計的培訓

　　· 對開發(fā)過程進行把控

　　· 日常管理及協(xié)助甲方對內(nèi)對外的溝通和協(xié)調(diào)

　　這樣以來，總集成模式既不會像直管模式那樣甲方的力量全部陷入到具體繁瑣的事務(wù)中去，也不會出現(xiàn)像總承包模式那樣可能出現(xiàn)一方獨大的局面。

　　根據(jù)目前項目建設(shè)的實踐效果，總集成模式對于上千萬的大環(huán)保項目來說要優(yōu)于其他兩種。以深圳市環(huán)境監(jiān)管與預警信息系統(tǒng)的建設(shè)(預算投資4303萬元)為例。深圳市環(huán)境保護局創(chuàng)造性地采用總集成的管控模式(包括咨詢、總體設(shè)計和項目管理)，引入國內(nèi)領(lǐng)先的IT基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)提供商——神州數(shù)碼信息服務(wù)集團集成服務(wù)戰(zhàn)略本部“銳行服務(wù)”，作為總集成商，成功啟動了“深圳市環(huán)境監(jiān)管與預警信息系統(tǒng)”(以下簡稱“數(shù)字環(huán)?！?項目的建設(shè)，有效解決了大型信息化項目的管理問題。

　　神州數(shù)碼信息服務(wù)集團集成服務(wù)戰(zhàn)略本部以其二十余年的服務(wù)經(jīng)驗和覆蓋IT全生命周期的“銳行服務(wù)”產(chǎn)品，先后服務(wù)于公安系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等政府機構(gòu)的IT部門以及金融、電信等大型企業(yè)，有力地促進了客戶的信息化發(fā)展。為最大程度地保證項目的順利實施，神州數(shù)碼信息服務(wù)集團集成服務(wù)戰(zhàn)略本部派出了由專家組、工程師及技術(shù)人員組成的骨干團隊。在深圳環(huán)保局的大力支持下，利用一年多的時間，建立了極具特色的環(huán)境監(jiān)管及預警信息系統(tǒng)一期。

　　基于應用總集成模式以及神州數(shù)碼信息服務(wù)集團集成服務(wù)戰(zhàn)略本部“銳行服務(wù)”的巨大支持下，深圳環(huán)保局環(huán)境監(jiān)管及預警信息系統(tǒng)實現(xiàn)了監(jiān)控自動化、數(shù)據(jù)標準化、業(yè)務(wù)一體化及執(zhí)法移動化，移動系統(tǒng)與一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實時互動，從根本上打破以往業(yè)務(wù)流程不順暢，信息孤島和信息多源分散的問題，在“數(shù)字環(huán)保”項目的框架搭建和基礎(chǔ)夯實上取得了令人矚目的成果。在試運行半年之后通過了專家組的驗收，受到環(huán)保部信息中心領(lǐng)導和與會專家的一致好評。

　　實踐證明，總集成模式對于目前更多注重于“整合”的環(huán)保信息化項目來說，能夠很好

　　地激勵各方把項目做好，并降低風險、促進內(nèi)外和諧，使信息化真正切實有效地解決環(huán)保事業(yè)的業(yè)務(wù)和管理問題。