11月28-29日，由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院信息化研究中心和北京國(guó)脈互聯(lián)信息顧問(wèn)有限公司聯(lián)合舉辦的“2018智慧中國(guó)年會(huì)”在北京隆重召開(kāi)，以“數(shù)據(jù)賦能 智慧中國(guó)”為主題，共有來(lái)自全國(guó)部委、省、市、區(qū)縣電子政務(wù)、智慧城市、大數(shù)據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)專家、企業(yè)代表、主流媒體千余人參會(huì)。

　　本文系國(guó)家創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究會(huì)副理事長(zhǎng)、中國(guó)科學(xué)院大學(xué)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)管理研究中心主任呂本富于11月29日上午在“2018智慧中國(guó)年會(huì)”分論壇六--“微服務(wù)與數(shù)據(jù)賦能平臺(tái)構(gòu)建與實(shí)踐研討會(huì)”上的演講，內(nèi)容通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)速記整理，未經(jīng)本人審核。

【國(guó)家創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究會(huì)副理事長(zhǎng) 呂本富】

　　今天和大家探討“組織機(jī)構(gòu)怎么適合數(shù)字時(shí)代”，主要說(shuō)六個(gè)方面的問(wèn)題：老福特的故事（現(xiàn)在的企業(yè)組織基本上都來(lái)源于汽車工業(yè)，換句話說(shuō)，汽車工業(yè)的組織形態(tài)演變成現(xiàn)在所有公司的形態(tài)）、組織的兩個(gè)維度、科層制（職能型）組織、扁平化（水平型）組織、組織的知識(shí)賦能、組織設(shè)計(jì)的原則。

　　一、老福特的故事

　　1913年，福特公司建立了大規(guī)模生產(chǎn)線，用沖床將鋼板壓成車的外殼、車體倒轉(zhuǎn)進(jìn)行焊接、加裝車門及車蓋、除去鋼板的毛邊與暗號(hào)、防銹處理及車體噴漆、裝配大梁\防震\傳動(dòng)及引擎、內(nèi)部裝潢、加裝散熱器（水箱）\油壓系統(tǒng)\燃料系統(tǒng)及車輪、試驗(yàn)、出廠等，總共 7882種標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，這是最早的科學(xué)主義;由于生產(chǎn)單一車型，形成了企業(yè)效率高、生產(chǎn)成本低的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”,基本上好多都是以汽車工業(yè)作為最原始的例子。

　　這個(gè)新系統(tǒng)既有效又經(jīng)濟(jì)，立即把汽車的價(jià)格削減了一半。1913年美國(guó)人均收入為530美元，1914年一個(gè)工人工作不到四個(gè)月就可以買一輛T型車，1925年降至每輛260美元。所以現(xiàn)在可以理解為什么特朗普在美國(guó)可以得勝當(dāng)選了（特朗普的核心支持者是美國(guó)白人藍(lán)領(lǐng)工人），當(dāng)時(shí)美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人四個(gè)月工資可以買量車，現(xiàn)在美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人最多也這樣，由此可以想象當(dāng)時(shí)藍(lán)領(lǐng)工人的地位多么高。

　　在流水線誕生后，福特在一年之中生產(chǎn)了幾十萬(wàn)輛汽車，從第一輛T型車面世到它停產(chǎn)，共計(jì)有1500多萬(wàn)輛被銷售，締造了一個(gè)至今仍未被打破的世界紀(jì)錄。在“20世紀(jì)世界最有影響力汽車”的全球性投票之中，福特T型車榮登榜首，直到現(xiàn)在這個(gè)記錄也沒(méi)被刷新，所以T型車被稱為“20世紀(jì)最偉大的工業(yè)產(chǎn)品”。

　　當(dāng)然，我們重點(diǎn)不是說(shuō)“造車”，關(guān)鍵是說(shuō)組織。事業(yè)部制的誕生：1923年，受老福特?cái)D壓，當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車廠有300多家，倒閉了200多家，所以老福特特別厲害，就像當(dāng)年中國(guó)彩電廠有100多家，后經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)擠壓紛紛倒閉，最終僅剩幾家。雪佛蘭、凱迪拉克、別克等10家汽車廠因撐不住開(kāi)始抱團(tuán)取暖，成立了通用汽車公司，但每個(gè)品牌方都不愿放低自己的品牌，因此通用汽車開(kāi)放了“一個(gè)公司多品牌”的先例。

　　要把這些大佬們整合在一起也是不容易的，這時(shí)出現(xiàn)了一個(gè)管理學(xué)天才--Alfred P.Sloan，“ MIT斯隆管理學(xué)院”就是為了紀(jì)念斯隆。管理家有好多實(shí)業(yè)家，Alfred P.Sloan擔(dān)任通用汽車董事長(zhǎng)，如何把這些品牌商凝結(jié)在一起，他創(chuàng)建了集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)。事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，總部掌握人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、資源調(diào)配和公司文化的決策權(quán)。通過(guò)這樣，整個(gè)公司調(diào)理得很順。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)便于靈活根據(jù)市場(chǎng)做出相應(yīng)決策，把特殊上升為一般，例外上升為標(biāo)準(zhǔn)，事業(yè)部制成為20世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)管理模式，現(xiàn)在跨國(guó)公司、大企業(yè)的事業(yè)部制就是這么創(chuàng)造的。

　　當(dāng)然，這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)有很多好處，歷史上除了軍隊(duì)，任何一個(gè)組織管理幾萬(wàn)人是很難的，能創(chuàng)造事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，而且還是利潤(rùn)的形態(tài)，是很重要的事情。

　　二、組織的兩個(gè)維度

　　剛才只是講了一個(gè)故事，下面我們專門說(shuō)下組織的問(wèn)題。任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)架構(gòu)設(shè)計(jì)，在組織設(shè)計(jì)中有分化和整合兩個(gè)維度:①所謂組織分化，是不同職能部門管理者（業(yè)務(wù)人員）之間在認(rèn)知以及情感定位的差別；可以發(fā)現(xiàn)，任何單位的二級(jí)機(jī)構(gòu)都有本位主義，因?yàn)橐欢ㄊ且蟹只?。②組織整合，各個(gè)部門在環(huán)境的要求下為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一行動(dòng)而產(chǎn)生的合作狀態(tài)的質(zhì)量；合作質(zhì)量非常重要，如果部門之間在合作過(guò)程中互相扯皮，輕則效率低，重則完不成客戶的指令。所以，分化和整合是我們考慮組織架構(gòu)設(shè)計(jì)最重要的兩個(gè)緯度。

　　一方面組織希望強(qiáng)化雇員的“專業(yè)化”程度，因?yàn)檫@種專業(yè)化有利于培養(yǎng)員工的專門技能和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于部門內(nèi)的溝通，所以分化是需要的；另一方面，這種分化很難做到良好的“整合”，分化太多，使得人們跨部門整合協(xié)調(diào)變得困難，特別是整合建立在過(guò)程導(dǎo)向基礎(chǔ)上。這就是個(gè)矛盾，要加強(qiáng)小部門的戰(zhàn)斗力，一定要有專業(yè)化的分化，分化之后兩個(gè)小部門又難以整合到一起。

　　企業(yè)組織中最重要的是過(guò)程導(dǎo)向，要兼顧開(kāi)發(fā)職能和利用職能知識(shí)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。第一個(gè)要兼顧開(kāi)發(fā)職能，企業(yè)在內(nèi)部知識(shí)累積過(guò)程中一定要有壁壘，我們經(jīng)常說(shuō)“干中學(xué)”，一個(gè)企業(yè)之所以比另外一個(gè)企業(yè)干得好，是因?yàn)樗谇斑M(jìn)過(guò)程中積累的知識(shí)是別人學(xué)不到的，同時(shí)要利用職能知識(shí)為顧客創(chuàng)造價(jià)值；前者是組織的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力（就是公司干得時(shí)間長(zhǎng)了是否有積累一些內(nèi)部知識(shí)），后者是公司現(xiàn)實(shí)的利益。

　　雖然這兩面的需求是相關(guān)聯(lián)的，但這兩種需求對(duì)組織的要求通常相反。職能分工非常有利于提煉知識(shí)，特別是在一些專業(yè)領(lǐng)域中，聚集著相同思維模式的人們，這種形式有利于創(chuàng)造和提煉職能知識(shí)。比如把程序員放在一個(gè)部門互相切磋，確實(shí)有利于提高他們的編程技巧，可是一旦程序員們結(jié)成一個(gè)版塊也麻煩，他們就按照他們的邏輯思維來(lái)，不考慮“視盲”。職能分工很容易產(chǎn)生溝通障礙，從而引起過(guò)程的破碎化，最終導(dǎo)致給顧客提供的價(jià)值降低，一個(gè)公司完全按公司職能化指導(dǎo)也不行，因?yàn)椴辉趺纯紤]顧客。

　　所以在組織設(shè)計(jì)中，需要考察不同過(guò)程整合度及職能專業(yè)化程度，過(guò)程整合度是按市場(chǎng)要求來(lái)的，專業(yè)化程度越深說(shuō)明知識(shí)積累越好。下圖說(shuō)明了不同組織的結(jié)構(gòu)：縱坐標(biāo)是過(guò)程整合程度的高低，從低到高，反應(yīng)了一個(gè)企業(yè)/組織相應(yīng)的市場(chǎng)能力；橫軸是職能專業(yè)化程度，從低到高，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中積累知識(shí)的深厚程度。在這樣的維度中，把組織結(jié)構(gòu)分成六種狀態(tài)：①最右下角的是“職能組織”，部門界限明確，有利于累計(jì)知識(shí)；②最左上角的是“水平組織”，完全過(guò)程引導(dǎo)，圍繞一個(gè)任務(wù)誕生的組織；③中間還有過(guò)程管理者、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、知識(shí)過(guò)程及過(guò)程團(tuán)隊(duì)，這四項(xiàng)稱為對(duì)組織的知識(shí)賦能，根據(jù)知識(shí)種類的不同，設(shè)計(jì)成不同的組織結(jié)構(gòu)。

　　三、科層制（職能型）組織

　　古典或傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為職能結(jié)構(gòu)，也可稱為“科層制”（hierarch management），或形象地描述為“縱高型”，就是金字塔型?？v高型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等，可以總結(jié)為“命令-支配”型的層級(jí)組織，如每個(gè)國(guó)家的官僚機(jī)構(gòu)都是這種，當(dāng)然是中央領(lǐng)導(dǎo)地方，利用支配系統(tǒng)。

　?。ㄒ唬┛茖又频膬?yōu)勢(shì)

　　科層制使得管理工作成為一個(gè)可大規(guī)模復(fù)制的管理模式和大工業(yè)生產(chǎn)相對(duì)應(yīng)。一般管理的組織機(jī)構(gòu)越大，越是金字塔型結(jié)構(gòu)。科層制有很多優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)在很多管理學(xué)說(shuō)要打破科層制，但其實(shí)是打不破的，因?yàn)榭茖又朴衅渥罨A(chǔ)的作用，不是想打破就能打破的，具體優(yōu)勢(shì)：①以等級(jí)制為基礎(chǔ)的指揮鏈，由上而下逐級(jí)分配任務(wù)，為每項(xiàng)決策給予明確的職權(quán)和追究后果的方法，由上司協(xié)調(diào)下屬的工作關(guān)系。②根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)分工，有利于提高工作效率，如財(cái)務(wù)、人力資源、辦公室、后勤等每個(gè)部門專業(yè)化分工。③每個(gè)員工都有明確的權(quán)利和責(zé)任，以書面政策和規(guī)則規(guī)定，所以在職能化結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人都有一個(gè)崗位或職能說(shuō)明書。④每項(xiàng)工作制定標(biāo)準(zhǔn)化程序，以提高工作質(zhì)量，克服對(duì)先進(jìn)工作方式的非理性抵制。⑤設(shè)計(jì)個(gè)人晉升的職業(yè)生涯，以激勵(lì)員工對(duì)組織長(zhǎng)期忠誠(chéng)，減少偏愛(ài)和裙帶關(guān)系。⑥所有人員都按自己的角色以理性完成工作。

　?。ǘ┛茖又平M織的主要弊端

　　科層制組織也有其弊端：第一個(gè)是管理層次多，勢(shì)必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過(guò)程中失真。由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹，人員膨脹必然要造成管理成本上升，人浮于事又必然要帶來(lái)扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下。德魯克曾分析過(guò)一個(gè)案例“一個(gè)組織有14個(gè)管理層，其中6個(gè)層級(jí)只屬于信息傳遞而沒(méi)有決策功能”，所以我們?cè)诟母飼r(shí)，一般如果一個(gè)層級(jí)只有上傳下達(dá)、沒(méi)有決策，這個(gè)層級(jí)就可以刪除。權(quán)力集中在上層，下屬自主性小、參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流、不易溝通。現(xiàn)在企業(yè)的知識(shí)往往集中在最高管理層和操作層之間的參謀人員，而未來(lái)的知識(shí)主要集中在一線專家，沒(méi)有知識(shí)的決策是危險(xiǎn)的。

　　第二個(gè)弊端是過(guò)程割裂。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，顧客導(dǎo)向已成為所有組織存在的標(biāo)準(zhǔn)，必須完整完成整個(gè)服務(wù)過(guò)程。在過(guò)程導(dǎo)向中，要求研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)形成一個(gè)完整的鏈條，但目前的組織結(jié)構(gòu)將過(guò)程割裂。

　　第三個(gè)弊端是知識(shí)傳遞效率低?，F(xiàn)代化生產(chǎn)與運(yùn)作的復(fù)雜性要求高水平知識(shí)傳遞，產(chǎn)品生命周期的縮短也需要一線人員及時(shí)更新知識(shí)，目前組織結(jié)構(gòu)對(duì)跨部門同一個(gè)層級(jí)之間的知識(shí)傳遞構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙（注意：科層制有利于部門之間的知識(shí)共享），限制一個(gè)人掌握多種技能，導(dǎo)致員工的個(gè)人潛力得不到發(fā)揮。以上這些已嚴(yán)重影響到對(duì)人才的開(kāi)發(fā)和利用。