11月28-29日，由中國社會科學(xué)院信息化研究中心和北京國脈互聯(lián)信息顧問有限公司聯(lián)合舉辦的“2018智慧中國年會”在北京隆重召開，以“數(shù)據(jù)賦能 智慧中國”為主題，共有來自全國部委、省、市、區(qū)縣電子政務(wù)、智慧城市、大數(shù)據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)專家、企業(yè)代表、主流媒體千余人參會。
本文系國家創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究會副理事長、中國科學(xué)院大學(xué)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和知識管理研究中心主任呂本富于11月29日上午在“2018智慧中國年會”分論壇六--“微服務(wù)與數(shù)據(jù)賦能平臺構(gòu)建與實踐研討會”上的演講，內(nèi)容通過現(xiàn)場速記整理，未經(jīng)本人審核。
【國家創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究會副理事長 呂本富】
今天和大家探討“組織機(jī)構(gòu)怎么適合數(shù)字時代”，主要說六個方面的問題：老福特的故事（現(xiàn)在的企業(yè)組織基本上都來源于汽車工業(yè)，換句話說，汽車工業(yè)的組織形態(tài)演變成現(xiàn)在所有公司的形態(tài)）、組織的兩個維度、科層制（職能型）組織、扁平化（水平型）組織、組織的知識賦能、組織設(shè)計的原則。
一、老福特的故事
1913年，福特公司建立了大規(guī)模生產(chǎn)線，用沖床將鋼板壓成車的外殼、車體倒轉(zhuǎn)進(jìn)行焊接、加裝車門及車蓋、除去鋼板的毛邊與暗號、防銹處理及車體噴漆、裝配大梁\防震\傳動及引擎、內(nèi)部裝潢、加裝散熱器（水箱）\油壓系統(tǒng)\燃料系統(tǒng)及車輪、試驗、出廠等，總共 7882種標(biāo)準(zhǔn)動作，這是最早的科學(xué)主義;由于生產(chǎn)單一車型，形成了企業(yè)效率高、生產(chǎn)成本低的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”,基本上好多都是以汽車工業(yè)作為最原始的例子。
這個新系統(tǒng)既有效又經(jīng)濟(jì)，立即把汽車的價格削減了一半。1913年美國人均收入為530美元，1914年一個工人工作不到四個月就可以買一輛T型車，1925年降至每輛260美元。所以現(xiàn)在可以理解為什么特朗普在美國可以得勝當(dāng)選了（特朗普的核心支持者是美國白人藍(lán)領(lǐng)工人），當(dāng)時美國藍(lán)領(lǐng)工人四個月工資可以買量車，現(xiàn)在美國藍(lán)領(lǐng)工人最多也這樣，由此可以想象當(dāng)時藍(lán)領(lǐng)工人的地位多么高。
在流水線誕生后，福特在一年之中生產(chǎn)了幾十萬輛汽車，從第一輛T型車面世到它停產(chǎn)，共計有1500多萬輛被銷售，締造了一個至今仍未被打破的世界紀(jì)錄。在“20世紀(jì)世界最有影響力汽車”的全球性投票之中，福特T型車榮登榜首，直到現(xiàn)在這個記錄也沒被刷新，所以T型車被稱為“20世紀(jì)最偉大的工業(yè)產(chǎn)品”。
當(dāng)然，我們重點不是說“造車”，關(guān)鍵是說組織。事業(yè)部制的誕生：1923年，受老福特擠壓，當(dāng)時美國汽車廠有300多家，倒閉了200多家，所以老福特特別厲害，就像當(dāng)年中國彩電廠有100多家，后經(jīng)競爭擠壓紛紛倒閉，最終僅剩幾家。雪佛蘭、凱迪拉克、別克等10家汽車廠因撐不住開始抱團(tuán)取暖，成立了通用汽車公司，但每個品牌方都不愿放低自己的品牌，因此通用汽車開放了“一個公司多品牌”的先例。
要把這些大佬們整合在一起也是不容易的，這時出現(xiàn)了一個管理學(xué)天才--Alfred P.Sloan，“ MIT斯隆管理學(xué)院”就是為了紀(jì)念斯隆。管理家有好多實業(yè)家，Alfred P.Sloan擔(dān)任通用汽車董事長，如何把這些品牌商凝結(jié)在一起，他創(chuàng)建了集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)。事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，總部掌握人事、財務(wù)、研發(fā)、資源調(diào)配和公司文化的決策權(quán)。通過這樣，整個公司調(diào)理得很順。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)便于靈活根據(jù)市場做出相應(yīng)決策，把特殊上升為一般，例外上升為標(biāo)準(zhǔn)，事業(yè)部制成為20世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)管理模式，現(xiàn)在跨國公司、大企業(yè)的事業(yè)部制就是這么創(chuàng)造的。
當(dāng)然，這樣一個標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)有很多好處，歷史上除了軍隊，任何一個組織管理幾萬人是很難的，能創(chuàng)造事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，而且還是利潤的形態(tài)，是很重要的事情。
二、組織的兩個維度
剛才只是講了一個故事，下面我們專門說下組織的問題。任何一個企業(yè)都有一個架構(gòu)設(shè)計，在組織設(shè)計中有分化和整合兩個維度:①所謂組織分化，是不同職能部門管理者（業(yè)務(wù)人員）之間在認(rèn)知以及情感定位的差別；可以發(fā)現(xiàn)，任何單位的二級機(jī)構(gòu)都有本位主義，因為一定是要有分化的。②組織整合，各個部門在環(huán)境的要求下為實現(xiàn)統(tǒng)一行動而產(chǎn)生的合作狀態(tài)的質(zhì)量；合作質(zhì)量非常重要，如果部門之間在合作過程中互相扯皮，輕則效率低，重則完不成客戶的指令。所以，分化和整合是我們考慮組織架構(gòu)設(shè)計最重要的兩個緯度。
一方面組織希望強(qiáng)化雇員的“專業(yè)化”程度，因為這種專業(yè)化有利于培養(yǎng)員工的專門技能和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于部門內(nèi)的溝通，所以分化是需要的；另一方面，這種分化很難做到良好的“整合”，分化太多，使得人們跨部門整合協(xié)調(diào)變得困難，特別是整合建立在過程導(dǎo)向基礎(chǔ)上。這就是個矛盾，要加強(qiáng)小部門的戰(zhàn)斗力，一定要有專業(yè)化的分化，分化之后兩個小部門又難以整合到一起。
企業(yè)組織中最重要的是過程導(dǎo)向，要兼顧開發(fā)職能和利用職能知識為顧客創(chuàng)造價值。第一個要兼顧開發(fā)職能，企業(yè)在內(nèi)部知識累積過程中一定要有壁壘，我們經(jīng)常說“干中學(xué)”，一個企業(yè)之所以比另外一個企業(yè)干得好，是因為它在前進(jìn)過程中積累的知識是別人學(xué)不到的，同時要利用職能知識為顧客創(chuàng)造價值；前者是組織的長期競爭力（就是公司干得時間長了是否有積累一些內(nèi)部知識），后者是公司現(xiàn)實的利益。
雖然這兩面的需求是相關(guān)聯(lián)的，但這兩種需求對組織的要求通常相反。職能分工非常有利于提煉知識，特別是在一些專業(yè)領(lǐng)域中，聚集著相同思維模式的人們，這種形式有利于創(chuàng)造和提煉職能知識。比如把程序員放在一個部門互相切磋，確實有利于提高他們的編程技巧，可是一旦程序員們結(jié)成一個版塊也麻煩，他們就按照他們的邏輯思維來，不考慮“視盲”。職能分工很容易產(chǎn)生溝通障礙，從而引起過程的破碎化，最終導(dǎo)致給顧客提供的價值降低，一個公司完全按公司職能化指導(dǎo)也不行，因為不怎么考慮顧客。
所以在組織設(shè)計中，需要考察不同過程整合度及職能專業(yè)化程度，過程整合度是按市場要求來的，專業(yè)化程度越深說明知識積累越好。下圖說明了不同組織的結(jié)構(gòu)：縱坐標(biāo)是過程整合程度的高低，從低到高，反應(yīng)了一個企業(yè)/組織相應(yīng)的市場能力；橫軸是職能專業(yè)化程度，從低到高，在企業(yè)運(yùn)營過程中積累知識的深厚程度。在這樣的維度中，把組織結(jié)構(gòu)分成六種狀態(tài)：①最右下角的是“職能組織”，部門界限明確，有利于累計知識；②最左上角的是“水平組織”，完全過程引導(dǎo)，圍繞一個任務(wù)誕生的組織；③中間還有過程管理者、項目團(tuán)隊、知識過程及過程團(tuán)隊，這四項稱為對組織的知識賦能，根據(jù)知識種類的不同，設(shè)計成不同的組織結(jié)構(gòu)。
三、科層制（職能型）組織
古典或傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為職能結(jié)構(gòu)，也可稱為“科層制”（hierarch management），或形象地描述為“縱高型”，就是金字塔型?？v高型組織結(jié)構(gòu)的特點是結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等，可以總結(jié)為“命令-支配”型的層級組織，如每個國家的官僚機(jī)構(gòu)都是這種，當(dāng)然是中央領(lǐng)導(dǎo)地方，利用支配系統(tǒng)。
?。ㄒ唬┛茖又频膬?yōu)勢
科層制使得管理工作成為一個可大規(guī)模復(fù)制的管理模式和大工業(yè)生產(chǎn)相對應(yīng)。一般管理的組織機(jī)構(gòu)越大，越是金字塔型結(jié)構(gòu)?？茖又朴泻芏鄡?yōu)點，現(xiàn)在很多管理學(xué)說要打破科層制，但其實是打不破的，因為科層制有其最基礎(chǔ)的作用，不是想打破就能打破的，具體優(yōu)勢：①以等級制為基礎(chǔ)的指揮鏈，由上而下逐級分配任務(wù)，為每項決策給予明確的職權(quán)和追究后果的方法，由上司協(xié)調(diào)下屬的工作關(guān)系。②根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)分工，有利于提高工作效率，如財務(wù)、人力資源、辦公室、后勤等每個部門專業(yè)化分工。③每個員工都有明確的權(quán)利和責(zé)任，以書面政策和規(guī)則規(guī)定，所以在職能化結(jié)構(gòu)中，每個人都有一個崗位或職能說明書。④每項工作制定標(biāo)準(zhǔn)化程序，以提高工作質(zhì)量，克服對先進(jìn)工作方式的非理性抵制。⑤設(shè)計個人晉升的職業(yè)生涯，以激勵員工對組織長期忠誠，減少偏愛和裙帶關(guān)系。⑥所有人員都按自己的角色以理性完成工作。
?。ǘ┛茖又平M織的主要弊端
科層制組織也有其弊端：第一個是管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過程中失真。由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹，人員膨脹必然要造成管理成本上升，人浮于事又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下。德魯克曾分析過一個案例“一個組織有14個管理層，其中6個層級只屬于信息傳遞而沒有決策功能”，所以我們在改革時，一般如果一個層級只有上傳下達(dá)、沒有決策，這個層級就可以刪除。權(quán)力集中在上層，下屬自主性小、參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流、不易溝通?，F(xiàn)在企業(yè)的知識往往集中在最高管理層和操作層之間的參謀人員，而未來的知識主要集中在一線專家，沒有知識的決策是危險的。
第二個弊端是過程割裂。激烈的市場競爭要求企業(yè)快速響應(yīng)市場需求，顧客導(dǎo)向已成為所有組織存在的標(biāo)準(zhǔn)，必須完整完成整個服務(wù)過程。在過程導(dǎo)向中，要求研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)形成一個完整的鏈條，但目前的組織結(jié)構(gòu)將過程割裂。
第三個弊端是知識傳遞效率低?，F(xiàn)代化生產(chǎn)與運(yùn)作的復(fù)雜性要求高水平知識傳遞，產(chǎn)品生命周期的縮短也需要一線人員及時更新知識，目前組織結(jié)構(gòu)對跨部門同一個層級之間的知識傳遞構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙（注意：科層制有利于部門之間的知識共享），限制一個人掌握多種技能，導(dǎo)致員工的個人潛力得不到發(fā)揮。以上這些已嚴(yán)重影響到對人才的開發(fā)和利用。
