四、扁平化（水平型）組織

　　基于科層制的弊端，所以現(xiàn)在有人說要進(jìn)行組織的扁平化改革。那么扁平化改革是否對(duì)呢？

　　如果我們?yōu)榱讼鄳?yīng)顧客的需求，將過程進(jìn)行整合，通過過程團(tuán)隊(duì)完全取代職能部門，就是所謂的水平組織機(jī)構(gòu)。一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從頭到尾負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的提供，負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品提供周期內(nèi)的績(jī)效，包括顧客滿意、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等，這就叫扁平化或水平化團(tuán)隊(duì)?？熹N品行業(yè)著名的寶潔公司首先做了扁平化團(tuán)隊(duì)，叫品牌經(jīng)營(yíng)制，比如我是飄柔品牌的經(jīng)理，我管生產(chǎn)、研發(fā)、顧客滿意度等的所有過程，而不是研發(fā)部管，而是由一個(gè)人負(fù)責(zé)。

　　水平組織有三個(gè)特點(diǎn)：①組織是圍繞過程而不是職能任務(wù)構(gòu)造，完成顧客銷售這個(gè)過程；②業(yè)績(jī)目標(biāo)和考評(píng)制度要同過程目標(biāo)相聯(lián)系，每人拿多少錢完全是考察顧客的滿意度或顧客的完成效率；③管理者要以教練的角色來提供全方位領(lǐng)導(dǎo)、取代現(xiàn)實(shí)中的日?？刂坪凸芾恚热缥沂秋h柔品牌的經(jīng)理，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)員工來說我就是教練、是全能型的，所有人都可以問我，而不是過去的職能建制中心。水平組織設(shè)置業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理、過程促進(jìn)者（process sponsor）和過程主管（process owner）的職位。

　　水平型組織的優(yōu)點(diǎn)：①由于管理層次減少，管理人員也就相應(yīng)會(huì)減少，不僅可大大降低人工費(fèi)用，同時(shí)還有助于實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化。②管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對(duì)開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工創(chuàng)造性極為有利，上司放權(quán)、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責(zé)、盡力，如一個(gè)品牌經(jīng)理不可能全部都請(qǐng)示，市場(chǎng)在快速變化，他就需要快速地決策。③要求領(lǐng)導(dǎo)必須十分謹(jǐn)慎地選用下屬人員，這對(duì)改善和提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)也非常有好處；這種團(tuán)隊(duì)一定要對(duì)企業(yè)文化非常認(rèn)可，比如海底撈的員工很忠誠(chéng)，其服務(wù)員有權(quán)利退菜，過去的好多餐館，退菜要報(bào)副總經(jīng)理才能確定，一些員工就覺得很沒有歸屬感。④削減中間層次，縮短上下層距離，既可以提高信息傳遞的速度、提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性。

　　但是，實(shí)踐中職能部門為組織提供的技能知識(shí)不可或缺，沒有一個(gè)組織完全采用水平化形式，水平組織只是職能組織架構(gòu)基礎(chǔ)上的一個(gè)變化，即使是寶潔，也依然還是管理為主，只是它上面每個(gè)都是品牌經(jīng)理。

　　五、組織的知識(shí)賦能

　　除了垂直型和水平型兩類組織模式外，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要對(duì)組織進(jìn)行知識(shí)賦能。在職能組織結(jié)構(gòu)的組織單元相對(duì)穩(wěn)定，提供常規(guī)的工作機(jī)制，同時(shí)項(xiàng)目組和多功能團(tuán)隊(duì)迭加在原來的結(jié)構(gòu)上，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的組織中，需要根據(jù)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的層次，設(shè)計(jì)出不同的項(xiàng)目組和工程團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能掌握何種知識(shí)，比如顯性知識(shí)、隱性知識(shí)、Know How知識(shí)，成為組織成功的關(guān)鍵。

　　來看一下怎么把知識(shí)疊加到組織中。這是所謂的DIKW模型，現(xiàn)在不管是大數(shù)據(jù)還是人工智能，都用這個(gè)模型：①最底層Data，即數(shù)據(jù)。②比數(shù)據(jù)高一層是信息，把數(shù)據(jù)中的信息抽樣出來。③第三層是知識(shí)，提煉信息之間的聯(lián)系，行動(dòng)的能力，完成當(dāng)下任務(wù)。④把知識(shí)應(yīng)用在管理實(shí)踐中，就是智慧。因此在DIKW理論中，Data最重要，作為最底層被視為原始素材,第二個(gè)是知識(shí)，在一個(gè)組織的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中知識(shí)積累最重要，特別是很多Know How知識(shí)（內(nèi)部的、操作性的），別人學(xué)不會(huì)的就是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在組織架構(gòu)上，剛提到有對(duì)過程管理者、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、知識(shí)過程及過程團(tuán)隊(duì)四個(gè)組織設(shè)計(jì)的知識(shí)賦能：

　　1、過程管理者

　　在職能部門的接口部位（這個(gè)地方最容易扯皮），在過程中創(chuàng)立一個(gè)責(zé)任區(qū)，稱為過程管理者，旨在促進(jìn)不同職能部門提高“過程意識(shí)”，提高責(zé)任區(qū)內(nèi)的整合度。在促進(jìn)不同部門提高過程意識(shí)的同時(shí)，對(duì)現(xiàn)存的機(jī)構(gòu)和組織變動(dòng)最小，但過程管理者只有有限的控制權(quán)，屬于參謀職能部門，對(duì)職能部門的影響只能通過說服來協(xié)調(diào)，這樣的過程整合，只有在職能部門同意合作的情況下，才能實(shí)現(xiàn)。過程管理者主要利用顯性知識(shí)，判斷這兩個(gè)部門做的好壞，是通過限行可以判斷出來的。這時(shí)候設(shè)立一個(gè)過程管理者就能解決過程撕裂問題。

　　2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　為了一個(gè)特定的業(yè)務(wù)過程，在一段時(shí)間內(nèi)組建跨職能團(tuán)隊(duì)，成員來自不同部門，企業(yè)提供充分的資源來支持他們實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，完成預(yù)定任務(wù)以后，團(tuán)隊(duì)解散，成員回到原來的部門。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了跨職能的知識(shí)共享機(jī)制，但是從過程的角度看，團(tuán)隊(duì)解散后，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行項(xiàng)目過程中形成的知識(shí)就會(huì)丟失。所以項(xiàng)目團(tuán)體主要有利于隱性知識(shí)的傳遞。

　　3、過程團(tuán)隊(duì)

　　為了強(qiáng)調(diào)整合過程中所學(xué)習(xí)的知識(shí)，在原來的職能結(jié)構(gòu)上創(chuàng)建永久性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（不解散的），成為過程團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)疊加在現(xiàn)存的職能結(jié)構(gòu)上，職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提出的計(jì)劃，并提出有效的職業(yè)發(fā)展途徑和技能培訓(xùn)計(jì)劃。過程團(tuán)隊(duì)整合滿足了市場(chǎng)的需要和為顧客創(chuàng)造價(jià)值的潛力；永久過程團(tuán)隊(duì)增加了結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，需要明確團(tuán)隊(duì)和部門的職責(zé)，比如考評(píng)、升遷、技能培養(yǎng)等。過程團(tuán)隊(duì)有利于Know How知識(shí)的傳遞。比如清朝的軍機(jī)處就屬于這個(gè)類型，雍正設(shè)立軍機(jī)處是為了西北用兵平定羅卜藏丹津，把幾個(gè)部門大臣聚集在一起，結(jié)果不解散了（原來是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，后來變成永久性），軍機(jī)處成為最重要的決策部門，職能部門反而變成執(zhí)行。

　　4、知識(shí)過程模式

　　主張職能制和跨職能的過程團(tuán)隊(duì)都有存在的合理性，職能部門負(fù)責(zé)傳授知識(shí)，過程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。職能部門變成了“學(xué)校”，職責(zé)為：總結(jié)當(dāng)前知識(shí)，尋求新知識(shí)并把這些知識(shí)傳授給所有員工；為在價(jià)值創(chuàng)造過程運(yùn)用這些知識(shí)提供準(zhǔn)則和最佳做法。對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展和考評(píng)變?yōu)椋和ㄟ^在職能部門獲取知識(shí)來提高自己的知識(shí)水平，通過從過程團(tuán)隊(duì)中帶回知識(shí)來增大職能知識(shí)庫。

　　換句話說，一個(gè)企業(yè)變成“兩個(gè)輪子”，職能部門負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中提煉知識(shí)，過程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效、完成顧客的需求。知識(shí)過程模式，專業(yè)化程度高，過程整合性也高，被認(rèn)為現(xiàn)在最合理的組織結(jié)構(gòu)。

　　要做知識(shí)過程模式還是不容易的，對(duì)于中小企業(yè)來說，職能部門和過程團(tuán)隊(duì)形成了矩陣式結(jié)構(gòu)，依然存在跨部門的知識(shí)隔斷問題，在傳統(tǒng)的管理架構(gòu)下，結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜化，實(shí)際操作過程中，對(duì)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)、高層的管理水平要求極高。在社交網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境下，如果職能部門的知識(shí)積累變成一個(gè)“虛擬學(xué)徒制”，組織框架中主要體現(xiàn)過程團(tuán)隊(duì)，將簡(jiǎn)化管理結(jié)構(gòu)，能夠?qū)⒅R(shí)過程模式落地。

　　今天我之所以參加國(guó)脈的會(huì)議，是因?yàn)槲冶容^欣賞國(guó)脈的組織架構(gòu)：國(guó)脈通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)徒制、打賞學(xué)徒制，把知識(shí)傳遞變成這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)，而且它主要的管理架構(gòu)是過程團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)績(jī)效；國(guó)脈內(nèi)部通過類似釘釘?shù)姆绞健⑻摂M網(wǎng)絡(luò)之間建立虛擬學(xué)徒制完成知識(shí)傳遞，不同團(tuán)隊(duì)之間有績(jī)效考評(píng)模式。換句話說，在現(xiàn)在社交網(wǎng)絡(luò)背景下，怎么把組織變成知識(shí)過程模式，將是各位企業(yè)家要考慮的問題。在傳統(tǒng)方式下比較復(fù)雜，但現(xiàn)在有這方面的技術(shù)手段，所以說數(shù)據(jù)狀態(tài)下的賦能。

　　六、組織設(shè)計(jì)的原則

　　說完原理之后，一個(gè)企業(yè)把組織設(shè)計(jì)成什么結(jié)構(gòu)？并不是所有公司都追求“扁平化”的?！氨馄交钡绞裁闯潭群线m，其實(shí)是一個(gè)分化整合過程，也是一個(gè)集權(quán)和分權(quán)的過程，是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上要保持兩方面平衡的過程。

　　(1) 技術(shù)變化率。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所依據(jù)的基本技術(shù)變化率非常高時(shí)，企業(yè)組織注重職能分工是有益的。職能部門為新知識(shí)開發(fā)、協(xié)助組織跟上技術(shù)發(fā)展的步伐提供了良好條件。而采用過程團(tuán)隊(duì)的組織卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)其專業(yè)技能跟不上變化。如果面對(duì)的技術(shù)變化率特別快，那么一般來說設(shè)計(jì)職能結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向。

　　(2)市場(chǎng)變化率。當(dāng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)飛速發(fā)生變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)要求過程導(dǎo)向多一些。過程團(tuán)隊(duì)敏銳地關(guān)注顧客價(jià)值，而職能等級(jí)制就差強(qiáng)人意。跨職能的成員構(gòu)成，使得過程團(tuán)隊(duì)能夠靈活反應(yīng)顧客價(jià)值變化趨勢(shì)。

　　(3)過程活動(dòng)的內(nèi)部依存度。在一個(gè)過程中，沒有兩個(gè)過程是一樣的。每個(gè)過程都包含幾個(gè)子過程，這些子過程按其復(fù)雜程度不同相互關(guān)聯(lián)。當(dāng)某一個(gè)子過程比較穩(wěn)定和相互依存度較低時(shí)，可以在職能部門獨(dú)立完成。當(dāng)過程任務(wù)不能十分清楚地界定并且（或）相互依存度較高時(shí)，過程整合就變得非常必要。過程團(tuán)隊(duì)促進(jìn)了成員間的溝通，從而有利于更有效地創(chuàng)造價(jià)值。

　　總結(jié)一下，技術(shù)變化率、市場(chǎng)變化率和過程依存度是設(shè)定企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。如制藥公司一般來說設(shè)計(jì)為職能結(jié)構(gòu)，因?yàn)轭櫩托枨笞兓淮?，但?duì)技術(shù)的要求很高；快銷品公司，市場(chǎng)變化很快，技術(shù)方面不咋樣，因此一般設(shè)計(jì)為水平化結(jié)構(gòu)；軟件開發(fā)公司，技術(shù)變化快，市場(chǎng)變化也快，那么設(shè)計(jì)為知識(shí)過程導(dǎo)向?？傊?，不同的組織環(huán)境，不同的行業(yè)決定了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不同，要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)部知識(shí)賦能。

　　最后，號(hào)召大家“不忘初心”，我認(rèn)為最好的翻譯是“Stay hungry stay foolish” ，中西合璧。既體現(xiàn)了對(duì)十九大精神的貫徹，又體現(xiàn)了向創(chuàng)新之神喬布斯致敬，讓我們“Stay hungry stay foolish”氛圍中，砥礪前行！

　　附：國(guó)脈，是領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)治理和數(shù)字政府專業(yè)提供商。創(chuàng)新提出“軟件+咨詢+平臺(tái)+數(shù)據(jù)+創(chuàng)新業(yè)務(wù)”五位一體服務(wù)模型，擁有數(shù)據(jù)基因和水巢DIPS兩大系列幾十項(xiàng)軟件產(chǎn)品，長(zhǎng)期為中國(guó)智慧城市、智慧政府和智慧企業(yè)提供專業(yè)咨詢規(guī)劃和數(shù)據(jù)服務(wù)，廣泛服務(wù)于信息中心、大數(shù)據(jù)局、行政服務(wù)中心等政府客戶、中央企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)。自2004年成立以來，已在全國(guó)七大區(qū)域設(shè)立20余家分支機(jī)構(gòu)、5大技術(shù)研發(fā)基地，服務(wù)客戶2000余家，執(zhí)行項(xiàng)目5000余個(gè)，連續(xù)多年開展中國(guó)政府網(wǎng)站、智慧城市、互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)、營(yíng)商環(huán)境等公益評(píng)估評(píng)選活動(dòng)。被業(yè)界譽(yù)為中國(guó)信息化民間智庫知名品牌、電子政務(wù)優(yōu)選咨詢機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)首倡智慧政府理念，首創(chuàng)智慧城市、數(shù)據(jù)治理、互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)評(píng)價(jià)體系，首推數(shù)據(jù)資產(chǎn)普查、全口徑數(shù)據(jù)資源目錄、數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)源確認(rèn)與供需對(duì)接、最多跑一次事項(xiàng)梳理、營(yíng)商通等產(chǎn)品，信息資源編目、公共數(shù)據(jù)普查等業(yè)務(wù)全國(guó)占有率和影響力名居榜首。

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